“顧客是我們的上帝”這句話隨著社會的發(fā)展越來越重要，明顯；要時刻滿足顧客的需求，為顧客提供各種方便。因為很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都普遍認(rèn)為，顧客的滿意度越高對企業(yè)發(fā)展越有利。

其實，不然事實卻遠(yuǎn)不如此，在對其他行業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，顧客滿意的提高對增加購物支出的影響微乎其微。這意味著，顧客滿意度和顧客消費行為之間的關(guān)系其實非常弱，不得不讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑，這樣的形式還有必要提高“顧客滿意度”嗎？

經(jīng)過15萬消費者的深入調(diào)查，回答是有必要的，但是需要一種新型的方案，中國嬰童行業(yè)首次推出針對嬰童實踐電商模式的解決方案，實現(xiàn)動態(tài)追蹤消費者數(shù)據(jù)，客戶引流，銷售轉(zhuǎn)化，會員服務(wù)，只對目標(biāo)人群進行精準(zhǔn)營銷，不再為非目標(biāo)人群買單；不管是線上還是線下，實現(xiàn)精準(zhǔn)引流，流量到哪里，生意就到哪里，費用減半，效果翻番。

1.公司帶來的價值vs給顧客帶來的價值
歸根結(jié)底，顧客與公司的關(guān)系是價值的交換。對于顧客來說，價值是從該公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的滿足感。在分析顧客滿意度及其相應(yīng)的盈利能力級別后，我們將顧客分為無利可圖的顧客、“明星顧客”、“脆弱顧客”、“免費搭車顧客”四種類別。我們稱那些幾乎無利可圖的顧客為“損失制造者”。如果公司不能達(dá)到更高的盈利能力，就應(yīng)該減少對這些顧客的投資，甚至“解雇”他相反，“明星顧客”可以獲得高價值的公司產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們?yōu)楣�司帶來了高利潤率并極忠誠。他們是理想的顧客，關(guān)鍵要看如何取悅他們。

另外兩種顧客類型體現(xiàn)了不平衡、不穩(wěn)定的顧客關(guān)系。“脆弱顧客”同樣為公司提供了高價值，但他們不確定自己得到了應(yīng)有的回報。管理者需要對這類顧客推薦更好的產(chǎn)品，附加服務(wù)等。對待這類顧客要避免“矯枉過正”，換句話說，不要把他們變成無利可圖的顧客。

“免費搭車顧客”是“脆弱顧客”的鏡像，他們從公司獲得了價值巨大的產(chǎn)品和服務(wù)，卻沒為公司帶來價值。管理者應(yīng)首先判斷為什么“免費搭車顧客”對公司的貢獻如此之低，是因為他們的錢包份額小，還是因為他們只挑選那些打折品？

如果錢包份額小，管理者需要為他們提供增量銷售的機會，即根據(jù)既有顧客過去的消費喜好，提供更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激顧客做更多的消費和交叉銷售，發(fā)現(xiàn)銷售不同產(chǎn)品的機會；如果是打折品愛好者，管理者則應(yīng)當(dāng)建立成本控制和限購措施，提高利潤率。例如，可以合理的削減對“免費搭車顧客”的服務(wù)水平，對“脆弱顧客”重新分配資源。

2.市場份額vs顧客滿意度

如前所說，市場份額與顧客滿意度在很多行業(yè)都存在負(fù)相關(guān)性。如果企業(yè)缺乏對這種關(guān)系的理解，當(dāng)面對競爭對手時，將很難在追求市場份額的同時對顧客體驗環(huán)節(jié)進行有效的管理。

當(dāng)公司處于高市場份額、低滿意度時，其市場份額與滿意度最能呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性，這種公司一般都是“大眾品牌”。考慮到不同顧客的需要，“大眾品牌”的服務(wù)不可能滿足所有或絕大多數(shù)顧客的需求。因此，一些核心利益（如價格、便利性或產(chǎn)品分類）都需要足夠強，才能更為徹底的滿足顧客需要。

我們稱那些聚焦于特定的細(xì)分市場需求且規(guī)模較小品牌為“利基品牌”。這些品牌必須努力提高顧客滿意度才能生存。由于他們的目標(biāo)顧客數(shù)量相對較少，市場份額也較低。例如，創(chuàng)立于1986年的快餐店FiveGuys，比三大漢堡連鎖快餐店（麥當(dāng)勞、漢堡王和Wendys）的顧客滿意度都高，其原因就在于規(guī)模小，可以“幾乎完全專注于漢堡和薯條”，但由于菜單的局限性，使它很難構(gòu)成鏈條，從而無法在市場份額上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

在某些品類中，有些品牌能夠兼顧高顧客滿意度和高市場份額，這就是我們所說的“高忠誠度品牌”。例如，在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的顧客評選中，Google一直持續(xù)獲得高顧客滿意度，能撲捉到全美近三分之二的搜索活動。然而，和大眾品牌一樣，高忠誠度的品牌面臨來自利基品牌的威脅。

研究發(fā)現(xiàn)，高忠誠度品牌經(jīng)常存在于科技領(lǐng)域和充滿活力的市場內(nèi)，競爭的強度由快速改變和不斷改進產(chǎn)品組合而組成，這意味著市場在不斷變化。但快速變化是一把雙刃劍，市場處于不斷變化的巔峰狀態(tài)，勝者會迅速失去領(lǐng)地，正如黑莓公司的遭遇一樣。

還有一些品牌，盡管顧客滿意度和市場份額都處于低水平，但仍然獲得了成功，我們稱為“條件限定品牌”。這類品牌之所以獲得成功，在于它為顧客提供了無法比擬的服務(wù)或產(chǎn)品，或由于市場壁壘造成消費者很難買到其他品牌，而只能選擇該品牌。

3.顧客優(yōu)勢vs顧客滿意度

管理者關(guān)注顧客滿意度的首要目的在于發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的來源。在一定程度上，管理者期望高滿意度可以增加顧客對品牌的喜愛，這不無道理。但更重要的是，顧客對品牌滿意的程度是否高于你的競爭對手？因此，重點是要理解顧客滿意度如何幫助品牌成為顧客首選。

如果你的品牌顧客滿意度高且受歡迎，則被歸類為“明星品牌”。這類品牌的成功策略很簡單：不斷取悅顧客。坐標(biāo)的另一頭是品牌滿意度低的“條件限定品牌”，其策略是讓競爭對手很難模仿或無利可圖，或者想辦法樹立市場壁壘，始終保持商品的獨特性。

對于那些滿意度高卻非首選的品牌，我們稱它們?yōu)椤巴�等品牌”。對這種品牌的策略是必須與核心競爭對手保持差異化。換句話說，你必須讓消費者認(rèn)為你的品牌更好。

還有一些品牌滿意度雖低卻是顧客首選。這種“低服務(wù)類品牌”不論是在價格戰(zhàn)還是同行業(yè)競爭中都是勝者。例如，美國顧客滿意度指數(shù)表明，沃爾瑪在全美所有大型雜貨零售商滿意度排名最低。然而，它卻是消費者購物首選品牌。