單打獨斗，必死無疑

1998年，李杜宣用20塊錢成本做起了賣奶粉的生意，并在2000年的時候成功轉型，開了第一家玲宣婦幼用品超市。當年的小超市如今已經發展成了擁有9家直營店，70多家加盟店以及數百家客戶的玲宣孕嬰用品有限公司。

但是這些年，李杜宣感受到嬰童門店的發展的危機和趨勢。

李杜宣表示，2014年只是一個壓力變成阻力的開始，2015年和2016年可能才是傳統母嬰門店真正水深火熱的日子。

“電商給我們的壓力才剛剛顯露出來，如果傳統門店不改變現狀，未來兩年才真是難熬的兩年”。用李杜宣的話說，“門店以往的積累會支撐他們一到兩年的時間，但是如此坐吃山空，到15年年底，各家的家底兒也就差不多都抖摟干凈了”。

這種擔心不無道理，一些仍然保留老舊的經營模式和陳舊經營理念的門店，已然受到沖擊，開始虧損，各地也時有關店悲劇的發生，頹勢盡顯。

他認為，想在這樣大浪淘沙的競爭中活下來，傳統門店必須進行資源整合，規模化發展。

“這么激烈的競爭中，如果還要單打獨斗，我敢斷言，必死無疑。”李杜宣語氣堅定，“因為連鎖門店會控制貨源，賣得好的產品絕對不會出現在同一家市場的其他門店中。這樣一來，個體店的貨源就出現了問題。貨都進不到，你怎么開店？”

話鋒至此，李杜宣拋出一個聽起來讓所有單店老板近乎絕望的問題，但隨后他自己就解答了這個設問。

李杜宣說，“如果現在是自己開店，那就要盡快找到可靠的領袖加盟，因為大的連鎖店一般都有自己的經營策略，比如會員的精準營銷等，這個是個體門店做不了的。

如果自己的資金和人員儲備足夠，又不想加盟別人的話，可以尋找一個讓自己迅速發展和可復制的方法，擴張門店，占領別人還未占領的地方。”

從李杜宣的話中不難看出，不管是跟著大佬打江山，還是搶占山頭自立為王，都要對單店進行規模化整合，要么加盟別人，要么讓別人加盟。

利用電商，不做電商

李杜宣的行事風格是“做說過的，說做過的”。他自己的企業也在進行資源整合。他計劃今年在山東地區開10家分公司。他認為擴張門店是講求方法的，不能盲目投資，因為現在很多領域的投入產出不成正比，出現虧損。但是整合資源卻可以巧妙地躲避這樣的風險，取長補短。

“未來我要減少自己的直營門店，調集所有資源建成一兩家標桿門店。這樣的店在某種意義上為是形象推廣，證明公司的實力，吸引投資，使我可以建成一個上游與下游之間的平臺。”李杜宣已經在規劃未來。

事實上，他們已經開始著手去做了。

李杜宣儲備了一個商場，商場里的母嬰用品專賣店都是他的租戶。他又建立了一個“玲宣商城網”，給每一個租戶開后臺權限，商戶在家里就能了解玲宣的商品批發價格和零售價格。不用出門就可以訂貨，哪怕不進貨，也可以了解行情。

此外，玲宣每個季度開一次產品交流會，把供貨商和下游零售商約到一起，面對面溝通。這個舉動在當今代理商地位岌岌可危的情況下，實在有點鋌而走險。而李杜宣卻說，“我未來的盈利點不在產品上，而在平臺上。”

針對供貨商和零售商，玲宣商城網會開發很多功能。比如他們準備統計并繪制一份“山東孕嬰童門店布局圖”，對所有供貨商免費開放，供貨商只要派遣一個業務人員來到山東，打開手機就能找到所有街上的嬰童門店的信息，方便且免費。

在李杜宣的規劃中，如果這個計劃進展順利，那么以后進入山東的嬰幼兒用品如果不經過他的平臺，就將無人知曉。

李杜宣堅決地說，“我不做電商，我只是利用電商平臺”。

李杜宣認為，限于經營成本和客源的問題，零售門店是做不了電商的。這里他用了一個詼諧的詞語“無節操”。他說，“電商不是以營利為目的，他們的投入是無節操的，對于我們這樣開店營利的人來說，這種投資是耗不起的。所以，以電商平臺作為服務工具來用是可以的，但作為經營工具來用肯定行不通。”