傳統行業受電商沖擊，主要是由于通過互聯網渠道，能夠將傳統行業的一些中間環節省去，使成本大幅降低，并可以有效提高信息流、資金流、物流的效率。

但互聯網本身并不能進行生產，當移動互聯與實體零售實現深度融合后，那些經過互聯網洗禮，產業鏈結構得到優化，生產、服務質量得到提高，并最后留存下來的新一代傳統零售企業將會逆襲。

無論是宜家、迪卡儂，還是周黑鴨、老干媽等企業，無一不是在掌控產業鏈或產品質量方面有電商或競爭對手難以超越的優勢。

零售商不論怎么發展、轉型，產品和服務才是根本。

新一代實體店：或成風口

而只有那些經過互聯網洗禮，拼命將根扎牢扎深于商品和服務的實體零售，才能在春風吹來時，破水而出。

三十年河東，三十年河西。幾年前電商裹挾著低價、便捷等籌碼拼命擠壓實體零售市場時，絕對想不到幾年后，一批深耕的實體店正展現出強大的生機與實力。

專注運動，主打自有品牌的迪卡儂終于耐心地深耕全產業鏈十多年后迎來快速發展期;打通供應鏈，管控從種植到上架的全部流程的百果園，也讓人們看到了小小水果店的強大生命力;而Zara、優衣庫這樣的快時尚品牌，無一不是在產品質量、整合供應鏈、技術升級等方面具有獨特優勢，備受消費者寵愛。

其實，掌握商品和網點的實體店們擁有著比電商更加實在的武器。這些武器是什么?商品、門店、客戶數據、體驗、供應鏈，同時也離消費者更近。

但傳統意義上的、只提供售賣平臺，既不能掌控上游商品，又不能適應新消費需求的實體店，將會是死路一條。

而只有那些經過互聯網洗禮，拼命將根扎牢扎深于商品和服務的實體零售，才能在春風吹來時，破水而出。

近也是核心競爭力

“近也是一種競爭力。”一位零售大佬這樣對《中國連鎖》記者說。

“懶人經濟”也曾一度被O2O企業所推崇，各類到家服務努力把消費者養得越來越懶。而這也揭示了一個最簡單的道理，離消費者近也是一種核心競爭力。

安徽樂城超市總經理王衛深諳此道，他的小業態門店無一不是最大限度地離消費者更近。例如樂大嘴零食公園、生鮮傳奇等，都是位于社區周邊，往往只針對一個或幾個小區用戶。

不僅是樂城，華潤蘇果等一批大型零售企業，也紛紛把目光放到了聚焦于社區小店上。華潤蘇果總經理陳兵就表示，小業態是蘇果轉型的主要方向，計劃在未來三年內使便利店的門店數達到1500家;新華都也在2015年12月16日開出了自己首家聚焦于社區的生活超市——鄰聚，主打一日三餐的相關商品，包括生鮮、休閑食品、廚房用品等;而天虹也在通過自營、收購等方式，拓展便利店市場。

這就是近。掌握住了小區門口、路口，消費者其實還是愿意選擇實體店的。但前提條件是商品足夠好，價格足夠低。

這也就引申出商品的重要性。實體店們想要獲取物美價廉的商品，就要離商品源頭更近，即所謂縮短供應鏈。

過去，在傳統的分銷模式下，商品從出廠到門店有著長且固定的線路。以寶潔洗發水為例，一個品牌就有大區、省、市等各級代理商，同時批發市場又分為一批、二批等，采購的數量和等級不同，價格也就不同。

這其中還有一個很有趣的現象，“批發市場給KA(大賣場)的價格肯定要比夫妻老婆店要高。”有著多年零售經驗的北京果多美總經理張云根對記者說，“因為夫妻老婆店都是現金結賬，而KA有賬期，有各種費用和服務，這都是要付出代價的。”

有一天，電商出現了，它不按常理出牌，直接找品牌商或高層級代理商談，讓自己離商品源頭更近，加上人工、租金甚至稅率的問題，使得它們在價格上比實體店有優勢。正如英諾天使基金創始人李竹說的那樣，“電商改變了商品或服務交易的方式，提高了交易的效率。”

傳統的實體店必須做出改變，減少中間環節，提高效率。

扎根高性價比商品

新一代的實體店才能夠獲得發展的機會。

在中投顧問研究總監郭凡禮看來，零售商的基本職能是將商品直接銷售給最終消費者，產品和服務是核心競爭力。“互聯網零售商盛極一時的主要原因就是由于其能夠為消費者提供多樣化、物廉價美的產品選擇，同時非常講究用戶體驗，服務水平較高。零售商不論怎么發展、轉型，產品和服務都是根本。”

這里的產品指的是高性價比的產品，在電商沖擊下，實現業績增長的實體店，無一不是在高性價比產品上做足了功夫。

無論是迪卡儂，還是宜家，都能夠對設計、生產、物流等全產業鏈實現了充分的掌控。掌控了全產業鏈才能夠在保證產品質量的情況下，在各個環節實現節減成本，并通過大規模銷售，提供低價質優的商品。

以迪卡儂為例，“物美價廉”已深入人心， 19.9元的背包，59元的純棉高爾夫T恤，89元的Kalenji男式健身跑步鞋……同類產品比市場上便宜20%左右。支撐這一定位的也正是迪卡儂掌控“供應鏈的威力”。

不斷地向上游延伸，進而參與生產、運輸等全產業鏈，永輝已經著手在做這方面的工作了，這才是實體店要做的事情。

商品才是最能代表企業的東西。正如提起辣椒醬，人們往往想起老干媽;提起鴨脖，周黑鴨經常被掛在嘴邊。

當然，利用互聯網技術提高效率也必不可少。比如多重支付方式的使用，滿足消費者多樣選擇的同時，也為自己的“大數據”提供了保證。目前良品鋪子門店的支付方式就有17種，而線上線下會員的打通，也實現了全渠道ERP。

而在商品上，玩轉商品的技術一直是實體店擅長的。在商品管理上，選品、采購，甚至小小的陳列技術都在隨著消費者的改變而改變。王衛就表示，商品陳列的原則是為了易見、易取。而店鋪的小型化也讓商家開始琢磨如何做減法。一如德國阿爾迪超市，聚焦少數商品創造利潤。

重塑零售店價值

互聯網時代，零售店的價值正在被重塑。從原本的展示交易空間，逐漸延展出體驗、庫存、交流平臺等功能。

當電商物流成本上升，而實體店的零售效率提升之后，單純電商的相對優勢會逐步喪失。

埃森哲的報告也顯示，2015年消費者從零售商網站購買，然后線下自提的消費者增長1倍以上。這意味著實體店完全可以憑借線上線下的交融獲得全渠道的反轉優勢。這也正是眾多電商開始追求落地的原因。

亞馬遜在美國開了一家實體書店可以說是2015年的大事件。而李竹也分析認為，亞馬遜并不滿足于一家書店，這只是個開始，它未來還將加入其他的商品品類，最終目的是離消費者更近。在中國，阿里巴巴、京東、當當、聚美優品等，也都紛紛走到線下。

實體店方面，資料顯示，美國前十大本土電商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是純在線零售外，其余六家(包括沃爾瑪、梅西百貨、塔吉特和諾德斯特龍等)都是傳統實體零售商出身。而這些傳統實體零售商出身的電商無一不是借用了原有的強大供應鏈，然后導入線上營銷并加以擴大，線上線下兩輪并進。

而被重塑之后的實體店無論是在價格、商品選擇(品類管理)和便利性上都展現出了巨大潛力，再利用社交、個性化、消費體驗更加粘住消費者，而新技術的使用也將讓實體店變得更智能化，讓實體店的全渠道優勢展露出比單純的網店更無可比擬的機遇。

當然，羅馬不是一天建成的，這一切都還需要一個過程。