做哪個奶粉重要嗎?

近日行走市場，很多終端老板紛紛問自己店里哪些奶粉品牌能保留下來?

筆者很為難，雖然近日的那個被外界解析了N遍的國家奶粉新政與行業對策高峰論壇筆者也參加了，但是這個問題的確是無法回答。幾千個品牌，孰去孰留，這背后是各種利益的博弈，我要是有這個預見力，還用在這里辛苦碼字啊?

但最后，還是給老板一個定心丸：甭管哪些品牌能留下，只要媽媽們買奶粉第一個想到的是你的店，就不用怕。

老板沉吟良久，嗯!你說的對!

奶粉對于一個母嬰店過去是重中之重，未來也是，大家也都認識到了這個重要性，所以此次奶粉新政的即將落地讓老板們揪心不已，惶惶不可終日，因為奶粉承載這一個母嬰店的利潤和引流兩大功能。而隨著奶粉這一品類的變革，母嬰店會感覺自己的毛利潤開始降低了。

其實，從奶粉開始，未來母嬰店所有品類的利潤空間，都將會逐步回歸到合理的區間，不論你接受還是不接受，這都將成為一個現實。

道理很簡單，任何一個行業都是如此，從初期的發展期的信息不對等、分蛋糕的人少到后期信息逐步對等、分蛋糕的人多，資本有一個嗅覺敏感的鼻子，市場也不是一塊兒無限大的蛋糕，規律在背后指導著一切，尤其是如今的互聯網時代。

所以，就像地球某個時期物種的進化，總有被淘汰的，總有存活下來的，還有活的很好的主宰者。

誰會倒下?

想起前一陣子電商與實體店論戰，兩個陣營擼起胳膊打起口水戰，一時間各大論壇、朋友圈成了雙方的戰場。

電商作為互聯網時代的寵兒，大講趨勢、零售業態歸宿，恨不得一夜之間干死所有實體店。

實體店作為傳統零售業的一個資深老者，眼看江山失守，亂了分寸，不顧體面指責電商是一個毒瘤。

當然，這一論戰同樣也波及到了母嬰店，來自網購的分流也在蠶食著母嬰店的人流和利潤，以至于有些店面的把自己營業額的下滑也歸結到雙11的影響。

加上奶粉的變革，如今的母嬰店老板已成了驚弓之鳥，似乎近幾年就沒什么好消息，往前走還是不走，如何走?這是一個問題。

事實擺在眼前，容不得我們去懷疑和逃避。今天的母嬰店老板不再需要那些無用的安慰劑，2016年以及未來會非常殘酷，我們將會看到一批批母嬰店倒下。

正如前面我們說道的物種的進化一樣，盡管他們之前可能很輝煌很龐大，同樣也會倒下，這個和規模、體量無關，恐龍在白堊紀不也滅絕了嗎?

比如那些純粹靠壟斷、靠價格取勝的店面，是最先倒下的一批(注意：純粹二字)。

我們承認電商會沖擊實體店，但沖擊的就是那些以為自己靠廠家給的一個區域保護就能穩坐江山的店，沖擊的就是那些只有價格優勢的店面。

電商的優勢在哪里?跨區域銷售和更低價�？鐓^域摧毀了壟斷，更低價摧毀了低價，實體店若自以這兩個為優勢去掌控消費者，那無疑是以己之短搏人之長，最終就落下個被淘汰的結局。

而那些擁有好的體驗感強的綜合盈利能力的店面，則不會受到電商太多的影響。

筆者曾經和母嬰店的老板討論過這個話題。一般標準化的商品會受到電商沖擊更多，而個性化需求的商品則不會受到影響。

所謂個性化的商品，是從兩個方面來講：一是消費者個性化的需求，二是店方給予商品基礎上個性化的服務。也就是說：即便是標準化的商品，照樣可以通過我們提供給客戶的服務和體驗，滿足客戶個性化的需求，前提是你得知道她想要什么?

這些80、90后的媽媽們為什么跑到網店去購買?某種意義上不只是他們被價格所吸引，而是你的體驗感太差趕走了她們。

有過網購經驗的人都知道，現在很多的網店給到消費者的體驗感很好，線下所有的促銷手段線上也都有，網頁呈現的美感和細節展現很到位，小二一句一個“親”以及多種表情符號的表達讓人欲罷不能，這種交互式溝通讓消費者有了強烈的滿足感，而這些我們實體店都做到了嗎?

很有諷刺意味的是，體驗感恰恰是電商們提出的概念，因為他們沒有實體場所給到消費者，所以他們要抓客戶的感覺，通過文字和畫面以及小二的溝通做虛擬場景，稱之為體驗感。而這，本來是實體店最有條件、最應該給到消費者的。

二樓的游泳館如何帶動一樓的銷售?

母嬰行業不再是一個機會型的行業了，母嬰店也不會再像最初前幾年，選個好地兒就能撈錢了，專業度、體驗感變得越來越重要。

而專業度、體驗感需要靠人、靠機制去打造實現，所以規范化運作對于未來母嬰店將越來越重要。

利潤的合理回歸是大勢所趨，低毛利時代拼的就是規范化運作的能力，多向不同行業的零售業態學習。

在這里筆者建議兩個零售業態值得我們去學習和思考，一個是圖書零售行業的一個案例：方所，在那里學習客戶體驗感是如何打造出來的;一個是個人護理行業的案例：屈臣氏，看看人家的專業度是怎么表現的，包括人的專業度(導購員、收銀員)，商品陳列，賣場布局，哪怕是一張價簽足以讓人嘆服。

當然我們無法達到以上兩個企業的高度，但從以上兩點出發，他們有很多啟迪我們的東西。

想起前一段遇到一個老板，講到自己店面游泳館的生意非常好，言語中頗有得意之情。

我問起游泳館對一樓賣場貢獻如何(游泳館在二樓)?

老板說不是很大，當地游泳館拼價很厲害，所以也沒什么利潤而言。

我說那你說的生意很好準確的說是人很多?

老板說是。

我追問了一句：人多的意義呢?

老板沉默了。

老板說生意好實際情況是：游泳館一天洗80個寶寶，按照他們游泳館人員的配比，這就是極限了，所以我能想象出游泳館是個什么狀況：流水線作業，來一個摁水里，泡一泡，搓一搓，再沖一沖，走人!這哪里是給寶寶洗澡啊，這就是洗蘿卜!

寶寶店游泳館的功能是什么?

不知道有老板想過這個問題沒有。筆者認為，寶寶店游泳館一個是引流，一個是提升店面體驗感。引流的目的是商品消費，提升體驗感的目的是增加美譽度，而以上的這種極限都無法實現這兩個目的。

最后筆者給到老板一個建議：告知你的客戶，為了保證每個來店的寶寶都能愉快的洗浴，以后每天只接待40個寶寶。

然后規范游泳館服務人員服務流程，培訓基礎產品知識和溝通技巧，給每一個來游泳的寶寶稱體重、量身高、頭圍等數據并建立檔案，并在當天固定時間微信告知媽媽寶寶的數據，并依據該月齡寶寶的標準值做出判斷和相應的喂養建議，適時推送產品信息。

筆者相信，堅持兩個月，固化和規范流程，一定會帶動一樓賣場銷售。這就是母嬰店一個小小的規范化模塊。

不能再跟著感覺走了

2015年是母嬰行業的一個分水嶺。

縱觀這十年母嬰行業的變遷，有一點毋庸置疑：這個行業的暴利時代已經終結，行業的上中下游都從機會型軌道進入了規范型軌道。

所謂機會型，即是在初期只要你有那么點錢投入，無論是上游生產制造、品牌代工、代理批發或者開店零售，投入即見回報。

這是母嬰行業混沌、野蠻的快速增長期。但那個時代已經漸漸遠去，任憑你再戀戀不舍，再心存幻想，那種感覺都成了一個美麗的背影，不可能再有了。如果在過去的行業快速發展當中沒有積累下非資金方面的資本，那么你面臨的就是被淘汰，被拋棄，無論過去你有多么辛苦，多么輝煌。

所謂的規范型，是指未來母嬰行業考驗從業者，更多的不是看你的資金規模(雖然這個也很重要)，而是你是否在過去的高速發展期積累了一套順應市場的經營機制和復制能力，是否像一個正兒八經的企業在運作它。如果沒有，那么就真的危險了。

機會型時代已經過去，規范化運作時代來臨，不能再跟著感覺走了，唯有改變，順勢而為的改變才能成為最后的贏家。