母嬰行業進入規模期后，上游資源、渠道資源、顧客資源、人才資源如同缺口的洪水沖向了大規模或大連鎖門店，即使小規模門店也有所斬獲，但所獲幾乎是大連鎖的漏網之魚。這對縣、市規模第二、三、四名來講即合情理，又顯殘酷。與其說被動挨打，還不如瞅準機會，找出安全的空隙迅速超車。不過對于一般車手來講可謂難度不小，但機會總是存在。下面推薦四種超車方法供參考。

一、區域有組織的抱團，組建緊密型大型連鎖在整合規模上快速超車

抱團擴容壯體一旦成功，至少可獲得以下三大利好：

1、抱團后以規模優勢容易尋找和吸引上游資源。門店要獲利獲勝，沒有上游資源的支撐和支持無法如愿。優質的上游資源首選大規模配置可謂天仙配，無可厚非。但當小規模母嬰店成功抱團壯體，聚合

體量后，她的規模優勢會立馬吸引上游資源的愛慕。

2、抱團后所有門店統一形象，門店整體影響力將會陡增。

3、報團后資源共享。在抱團群體里，各自多年積累的管理經驗和長處可互補互取，成員間可共同快速成長。

不過利用這種超車模式的門店切記，分散的小規模門店抱團成功的關鍵取決于兩大不可違背的硬件：一是要有一個統攬全局的組織領袖；二是要制定并嚴格執行的組織管理標準和流程。這些年，母嬰行

業區域抱團觸目皆是，但能持續健康發展和壯大的幾乎為零。

經過分析，發現一個最根本的原因是抱團后的組織缺少一個視野開闊、心胸寬廣、無私奉獻、統攬全局的領袖。抱團初期，推舉的組織領袖都在團伙中產生。團伙成員同在開店，同在管理自己的一畝三

分地，同在競爭，入伙后門店的實得利益屬于各自所有，這就表明在該組織中隱藏著一個可怕的利益糾葛黑洞。起初，可能大家為了抱團順利實現而回避了利益的沖突，但這種沖突遲早會暴露。

我們舉例來說，團伙成員推選的總經理站在利益最大化的立場提議，建議保留六個某某奶粉品牌，其它砍掉，以便獲得更大的上游資源。總經理的施政絕對沒錯，而成員間看到這六個品牌不是自己門店

的暢銷品，而自己門店的暢銷品面臨被斃，其內心深處隱約會聯想“他自己好賣的品牌留下了，有點私心，不太正直”。當這種隱約的情緒今后在心理不斷發生和堆積后，時間給出的答案就是心離人散

。道理很簡單，當資產不在同一戰車上的成員失去互信后，散伙是唯一的結局。因此我建議，抱團后由股東會制定經營目標和監督實施，再聘與組織無利益糾葛的職業經理人來執掌，這是公司治理的最

佳選擇。

二、用個性化，專業化的服務項目超車

1、尋找新途徑，另辟新戰場，創建自己的唯一性歸屬。規模在第二、第三的門店在看到開店規模無法在短期內超越老大時，又發現老大在服務項目上存在空位，可計劃用服務項目超車。放棄門店規模第

一，樹立服務項目第一，再將服務規模與門店聯動，其競爭優勢十分明顯。

2、尋找自身擅長項目和資源，獨樹標桿，在專業化門店上做到當地第一或唯一。比如做專業的“嬰童服裝世界、孕媽之家、兒童車床城、奶粉大全（城市牧場）、完美孕媽屋”等等。

三、用單體店規模擴張氣勢壓倒對手整體規模優勢

用單體店規模擴張氣勢壓倒對手整體規模優勢，這對于縣城小規模母嬰店突圍很有借鑒意義。在縣城，當老大連鎖門店布局強勢時，位處第二第三名的門店不要再跟風多點開店，最好集中資源在有較好

停車場位置的地方開大型母嬰綜合店（超市），除現有產品結構外，可將產品延伸至15歲，以保證與會員的蜜月期延長，牢牢鎖定忠實會員繼續陪伴門店而產生消費。

四、超前實施母嬰店互聯網+

規模處在當地第二、第三，甚至第四位置的門店，在行業轉型期一定要拋棄傳統思維，要用新知識和新的商業模式駕馭門店。如果門店在競爭中處在當地不利位置，我建議老板們可以思考舍得一身剮，

直接利用現有門店基礎+互聯網工具的模式經營，提前啟動互聯網快車。這里所說的互聯網快車不要簡單的理解是開微商城或電商，他必須是實體門店、微營銷、微群互動、微商城、直銷、會員體驗、會

員教育、貼身服務等整體聯動。互聯網快車一旦有效順利開啟，3至5年后，領頭羊的位置也許就能把持。

縣市級母嬰店規模第二、第三如何超車？