如今的孕嬰童產業雖然依舊火爆，卻也不得不承認正面臨著嚴峻考驗。如何打破固有模式，開啟發展新通道成為不少母嬰類企業迫在眉睫的問題。這一回，好孩子開啟2.0時代，致力于打造以用戶為中心的母嬰生態鏈!

網格化的渠道管理

面對如何處理實體門店和線上業務之間的關系，一些傳統品牌采用了非常簡單的解決方法，把產品分開。不同渠道不同產品，不同渠道不同型號。

“事實上，這是一個消極的方法。”宋鄭還說，“都是不生態的，因為增加了社會成本。”

好孩子在杭州的實踐就摸索出了一種模式：同款同價同活動，線上線下一樣，利益共享。

這一模式被宋鄭還總結為“網格化的渠道管理”。在這種渠道管理模式下，杭州市區就是一個網格，里面的100多萬用戶，他們買東西有的在網上，有的在實體店，但是不論在哪里，同款同價同活動。整個杭州地區產生的利潤，被像蛋糕一樣分成一片一片，即使是天貓上產生了一單生意，線下門店照樣按照一定比例提成。相互博弈變成相互協同，大家不再拼價格，而是拼服務。

“原來只看單一形式經營情況，現在要看一個區域的整體商業利潤，看各自的貢獻來評估分成，一片一片切出來，這片是你的，這片是他的，大家不再博弈。”宋鄭還說，“這是好孩子生態鏈利益共同體的愿景。”

宋鄭還致力于建設一條母嬰生態鏈。在這條生態鏈上，各個渠道之間的利益如何捏合在一起，是關鍵所在。

“如果不能形成生態，消費者的體驗就不好，線上線下就打不通。”宋鄭還如是說到。比如有消費者在杭州銀泰買了好孩子的東西，因為銀泰和天貓同在杭州，大家早有合作，積分在天貓上就是可用的，但在京東上就不行。對消費者來說，這就是一個障礙。

“但是，這個利益要怎么分，京東會怎么看?”宋鄭還提到，“應該讓消費者選擇，讓他們有一個貼心的體驗。如果解決了這個難題，那么就形成了一個生態共同體。”

之前國內的流通體系是圍繞商品展開，現在的互聯網時代，則是要“以用戶為中心”。這是一個顛覆性的變化。渠道各方接受“以用戶為中心”的前提，是認識到新舊商業文化從根基上是不同的。
好孩子堅持消費者主權，網絡化的管理就成為必要，安排好一個利益分配機制，渠道商就能被納入到生態體系里，協同服務消費者。

消費者主權時代已經到來

宋鄭還之所以下決心打造母嬰生態鏈，是因為看清楚消費者主權時代已然來臨，“國家提倡供給側改革，就是站在了用戶的角度，這是具有長遠意義的決策。”

好孩子的杭州團隊給他說了這樣一件事：有消費者買了一張嬰兒床，很重，零部件很多，裝配很麻煩。服務人員第一時間上門服務，一邊安裝，一邊給他講：孩子睡覺時，腳其實是要碰到床底部，只有這樣孩子才會有安全感……提醒用戶使用床過程中的點點滴滴，讓他們感到服務人員很貼心，消費者很享受。當天晚上，這個消費者就把好孩子提示的兒童用床注意事項分享到了群里，因為他相信，他的朋友跟他一樣，以前一直以為要給孩子留出足夠的睡覺空間，而實際上，腳蹬不到床幫子，才是孩子晚上睡不安穩的根本原因。

好孩子是在賣床嗎?它是在賣一整套的育兒方案!

好孩子做的是一筆買賣嗎?它是在創造一段用戶關系!這里面，好孩子通過一個用戶，滲透到了一個朋友圈。

“消費者主權時代，用戶關系最重要。建立關系，創造體驗，贏得口碑，把用戶拉入到研發、制造、流通、服務甚至傳播中來，這樣的企業才會有能量。”宋鄭還說。

從BOOM到MOOB的領悟

對于網格化管理的好孩子來說，門店原來是坐商，現在是行商。白天上班，晚上也在上班——在維護客戶關系。服務人員不再屬于某個門店，而是屬于某個區域。
“這是互聯網時代新的商業關系。”宋鄭還說，“這是好孩子的機會，也是好孩子2.0版。”

按這樣的要求維護好用戶，100個城市三四千個人根本不夠。上海已經開始試運行了，大約需要100人。這樣算下來，100個城市，少說也要六七千人。

好孩子在前年提出了BOOM戰略，把品牌(Brand)放在了第一位，品牌為王，兩個O放中間，是渠道，最后用M(Mobile)來打通，成為O2O。

“今天，MOOB才是王道。”宋鄭還說。“M第一，代表跟消費者的連接，建立關系，之后通過O2O，消費了產品，我們在消費者心中才建立了品牌。”

如今的消費者不是在逛街的時候看到品牌專賣店后才能了解相關信息，然后臨時起意進行購買，他們逛社群，上微博，在網絡世界已經建立了各種連接，他們聽朋友的，聽偶像的。

BOOM戰略是工業時代的思維產物，而現在已是一個信息的時代。在最新的MOOB戰略中，用戶通過新媒體、APP和粉絲運營等方式和載體，沉淀于好孩子的社群平臺，好孩子在那里與用戶建立關系，這才是新的母嬰生態鏈的源頭。

“互聯網思維并非+互聯網，而是互聯網+。”宋鄭還說，“只能是用互聯網的思維改變傳統企業，而不是相反。”