隨著二孩政策的全面落地，原本朝氣澎湃的孕嬰童行業再添新氣象，一大批母嬰店如雨后春筍般涌現，有的是擁有健全品類的大連鎖，有的則僅是夫妻店...雖然入門門檻低，但是對嬰童行業的不熟悉不了解也給他們帶來不小的困難。頑固的傳統思維模式，老套的營銷手法，最終會被激烈的競爭市場逼上絕路。在日新月異的社會發展中，順時順勢，改變固有思維，創新營銷手法，最終獲得盈利。

一、精準的數據管理和分析

體現在兩個面：其一是自身銷量任務的分解，當年的年度任務，清晰的分解到毎季每月，甚至每天，這期間會考慮到節慶或店慶因素，系統店會涉及到每店，乃至細化到每個部類及個人，以此為基準便尋求各大合作廠商的支持，建立建全各種考核制度以此達到目標銷售數據。如年度計劃為1500萬的某系統，現有門店為5家，平均每家均銷應為300萬，每月均銷即為25萬，然后在將這25萬進行淡旺季分解，甚至根據各門店實情細化到各部類中的具體品牌，銷售業務自在掌控之中。

其二是，對當月或當季度會員進行數據分析：根據會員消費數據，發現本系統注冊會員與消費會員之間的差距，并以此為基礎，將會員進行分級管理，如將會員分為A、B、C三類并分類建群，A類會員即定義為忠實會員或VIP會員，這類會員是門店主要銷售支撐點，將傳統型管理變為“會員俱樂部”管理模式，經常組織諸如戶外等聚會，以此增強會員粘性;B類會員一般屬飄浮不定型，這類會員忠誠度不太高，有可能多家店都辦有片，這類會員建議以“誘”招為主要吸引進店的頻率，不斷發布相關具有誘惑力的買贈信息。C類會員一般是“新陳代謝”會員，或因自家寶寶長大了，不再需求本系統產品，如何利用其她人資源，可借簽“傳銷”模式以便幫忙發展會員。所以，精準的數據管理和分析是母嬰店生意好壞的重要因素之一。

二、貼心的“體驗式”服務

在很多獨體店很少見到大型連鎖店的溫馨服務場景，若顧客在店內停留在10秒以上是否能為顧客遞上一杯茶水。何為“體驗式服務”：如某顧客進店一瞬間，我們店員尋問的不是“某某，你需要買什么”，而是以一種親切的問候：“某某，你今天穿得很漂亮”等攀談式的非銷售上的語言交流。為停留在店內10秒以上的顧客遞上的不是茶水，而是你店主推的奶粉試飲;為抱著小孩進店的客戶，給小孩換上的是你家尿不濕的試用裝;主動給進店小孩喂上一點“米粉”試吃;小孩游泳后主動穿上你店尿不濕……總之將傳統型的“為了銷售而銷售”變為“先為顧客服務再讓顧客滿意消費”為目的的“服務型銷售”模式。

三、增值服務項目的添加

隨著社會科技化的不斷發展，網購對實體店的沖擊日益加劇，就會發現近兩年母嬰行業催生的四大部類“游泳、理發、攝影和產后恢復”是有效增強顧客粘性及進店率的法寶之一，因為這四項是任何顧客在網上不能體驗甚至買不到的，唯一的體驗就是進店。如何利用好這新生的四大部類，自然成為各母嬰店搶購的重要手段之一。

四、由“零售型”拓展為“批發型”銷售

即動用一切可利用資源，整合各合作商優勢，將貫用的“店內店外”活動移植到有影響力的廣場、公園等聚眾場所進行類似“母嬰用品購物節”、“母嬰用品嘉年華”等活動，以此擴大其在當地知名度及影響力。再則借其行業資源，將其所代理產品，在不影響自身店鋪銷售的情況下，科學布點、規范售價，以此推動品牌在區域內的影響力及能見度。為之達到"抱財取暖"之目的。

五、員工量化級績效管理或承包制管理

在當下“招人難、用人難”的怪圈下，打造一幫核心具有戰斗力的團隊實在較難，如何讓有共同志向的人跟著一起干?就得靠過人的膽識了。如某店年銷售額為500萬，按25%盈利計算，老板盈125萬，而員工年收入達8萬(月均4000元，年終及各種福利)，若分店年任務制定550萬，仍按25%計算，超出50萬，同比多盈12、5萬元，是否能將超出這50萬，按5%分利于員工(即2萬5)，員工在原收入8萬基礎上多收入2萬5，可以想像：員工的積極性及戰斗力是否極大提升!

六、“地推式”品牌推廣與宣傳

所謂名牌是因為大家的熟知度而非認識度。如當年的“王老吉”，出道之時，相信很少有人喝它，后來是因為大家到處都看見了它的廣告才誘起了我們對它的注意，才真正喝上了它。那么如何讓自己的店在區域內讓老百姓都知道，就成了重要。假如能以你店為圓心，凡能輻射到的小區、公園、醫院、公交車等地方，都能看見你母嬰店的名字，那你的店鋪在區域內必然成為當地的名牌。
俗有“三百六十行，行行出狀元”之說，更何況嬰童行業講的是“專業和細節”!所以不要抱怨生意不好做，而是應深思“生意應怎么去做”。