簡單地說，淡季做市場是為了旺季上量，這不應有絲毫質疑。

影響旺季上量的因素有哪些：

1、有多少終端。

2、有多少核心終端。

3、有多少終端愿意幫你賣。

4、有多少人愿意買。

用行業術語翻譯過來，就是鋪貨率、核心終端數量、終端主推率和消費者認知度。

由此，淡季的時候就要完成這幾項的準備工作。提升鋪貨率、建設核心終端、培育消費者，同時完成團隊執行力建設。

一、鋪貨實現鋪貨率，同價位競品主銷終端70%以上

1、鋪貨率提升實現方法

將現有隊伍劃分小組，開展集中鋪貨活動。集中三個月時間，分成三個階段，開展鋪貨競賽。第一個階段目標為城區終端，第二個階段周邊及城鄉結合部，第三個階段查漏補缺，深度開發。

此時KPI考核側重鋪貨，提高KPI考核中終端開發數量的考核系數。同時設立開發獎，每個階段的開發冠軍給予現金獎勵。總冠軍獲更高獎勵。

每天統計終端開發數量、開發成功的辦法，總結成果后互相學習。對于個別開發困難戶，進行多對一指導，并現場演練。

2、鋪貨注意事項

鋪貨方法為小批量、多頻次鋪貨或補貨，這樣既保證店老板接了貨不多、接了不怕，而且只要能賣一點，店老板也會感到放了就能賣，暢銷的感覺，銷售人員要及時跟進，賣了能迅速補貨。

二、核心終端培養，達到進貨終端的20%以上

1、核心終端的作用：

作用一：旺季放大量。核心終端的吞吐量都很大，一旦他們覺得你的產品能賣，旺季到來時，他們就敢大批吃進。

作用二：帶動普通終端。核心終端一般對周邊或關系比較好的終端有較大的影響，他們都在看著核心終端的產品吞吐，核心終端的銷售往往能形成榜樣，帶動他們進貨。

作用三：樹立價格標桿。核心終端往往是挺價的主力，他們更注重長期穩定的收益，所以能很好的保護價格，而他們對價格的保護，往往能影響消費者和普通終端的認知。

作用四：增強市場信心。核心終端基本都是市場中的意見領袖，在核心終端銷售的產品，無論消費者還是普通終端都會充滿信任。

2、選擇核心終端的條件：

條件一：零售銷量占有很大比重的銷量大戶。

條件二：對周邊的終端有一定的影響力，在同類終端中有號召力，即帶一定批發性質。

條件三：對企業運作模式十分認可，有良好的合作意愿。

條件四：業內口碑良好，不至于對本品影響呈負面效應。

條件五：本品是其產品結構補缺，或者較之暢銷品優勢明顯。

核心終端的培養方法：

熱銷氛圍的營造：不停的終端生動化營造，不間斷的、多形式的促銷活動支持，不斷的小批量補貨、不斷的兌獎。

客情持續維護：劃分拜訪路線，進行周期性拜訪，確保核心終端每周不少于2次的拜訪頻次。分析梳理出終端客情維護點，制定月度終端客情提升計劃，嚴格按照計劃執行，比如本月度有沒有老板或家人生日、需要幾次宴請、什么樣的小禮品、那些客戶需要協助其開發、有沒有旅游活動安排、有沒有其他老板特殊愛好準備。

三、消費者認知的培養

消費者認知培養，主要是消費者變化。

1、告訴消費者哪些人在消費我們的產品，讓消費者虛榮心得到滿足。

2、終端氛圍及城市氛圍營造，讓消費者覺得我們的產品要火或者很火的節奏。

3、消費者促銷活動開展，營造很火的氛圍，同時靠利益、趣味誘導消費者購買，保持良好的動銷態勢。團購的促銷活動結果，力求看到的人就會買，買的人會得到實惠；終端的促銷活動，進店的人能看到，看到的人嘗試購買，買到了有優惠；餐飲店的促銷活動，進店的人能品嘗到，品嘗到的人愿意參與，參與的人有購買優惠。

4、品鑒活動的開展，讓消費者嘗試并接受產品的品質、口感。

5、公關活動的開展，尤其是核心消費者的互動活動，可以拉近品牌和消費者的距離，增加消費者對品牌的認同感。注意公關活動的開展原則是以核心人群帶動目標消費人群。

四、隊伍的培養

隊伍的培養指的是以下三個方面：

1.標準化建立

終端動作標準化：終端拜訪路線標準化、終端拜訪動作標準化。終端生動化標準化：終端生動化項目、規格、數量、規范、達標要求。

終端客情標準化：客情目標、項目、實施計劃、結果檢測。日常管理標準化：日常管理項目、達標標準、獎懲措施。

2.銷售人員單兵作戰能力提升

方法一：培訓演練。這是兩個步驟，培訓是對業務人員職業操守、技能、職業習慣的灌輸，可以分為內部培訓和外部培訓，建議以內部培訓為主；演練更為重要，它是決定培訓是否流于形式的關鍵。一定要培訓現場演練，所有人員進行角色分工，對培訓內容和自己的理解進行一對一、一對多演練，形成適合自己的技巧和方法，實戰中才會得心應手。演練也能增強銷售人員的信心，提前做好各種詰難的應對。

方法二：老人帶新人一帶一。這里不多說，只講一個技巧，有業務能力實干的老業務帶有潛力的新人、有業務能力拖沓的老業務帶勤快的新人、實干業務能力一般的老業務帶一般新人，其中味道自己琢磨。方法三：形成良好的日常規范。本項不做贅述，好習慣、好風氣，才能出好業績。

3.保持業務人員信心和士氣

方法一：良性的人員輪轉。建立內部淘汰機制，在每階段的活動中淘汰末尾人員，不斷地引進新人，這樣的好處是能持續維持團隊活力，而且老人在新人面前有莫名的自信和動力。

方法二：內部競賽活動。圍繞階段性的工作重點，開展大型內部競賽活動，活動規模一定要大，但是目標分解到盡可能小，比如以月為周期的終端開發活動，目標分解到每周、甚至每天開發數量。這樣大聲勢的活動容易調動氛圍，而小而具體的目標有利于實現，持續增強業務人員信心。

方法三：樹立英雄。每階段的活動中，將表現優秀者放大，通過獎金、獎品、榮譽證書、榮譽榜、表彰會、分享報告等形式，樹立業務英雄。此處注意業務英雄不僅僅是銷量冠軍，還包括終端開發冠軍、生動化冠軍、客情冠軍等。

方法四：細化并加強KPI考核。這個方面很重要，很多企業往往注重結果不關心過程，認為銷售人員最終完成任務即可，不用管他到底怎么做的。這是十分錯誤的做法，這樣導致的結果是銷售人員懈怠、隊伍士氣萎靡，團隊之間缺乏交流和互相促進，而且出現不公平現象，分的好區域的銷售人員努力不努力都會有不錯的銷量。所以需要制定每個階段的核心工作，將每個階段的核心工作繼續細分，并計入考核。

結語總得來說，旺季之前完成造勢是核心。勢是什么？就是渠道信心、店老板信心、業務人員信心、消費者信心，通過上述活動和方法能夠凝聚這么多信心，旺季想不出量都難了。