從嬰童行業整體來看，依靠大環境幸運地走了十年，這十年取得了巨大成就，大有“忽如一夜春風來，十店百店扎堆開”之勢。但由于近2-3年來，資本進入中國嬰童零售連鎖企業后，逐步進入轉型、并購、上市。面對大型系統的不停擴張（樂友、孩子王等）、傳統渠道大鱷的注入（世紀聯華、屈臣氏等）和電子商務平臺的沖擊，中小型連鎖系統明顯感受到了壓力，從原有的一區獨霸，到現在的三面楚歌；從原先的高毛利、高擴張，到現在的低毛利，控門店；在管理上也碰到了留人難、培養難、管人難、服務難等多種瓶頸。

在這樣的環境下，所有老板知道門店要生存發展必須變革。整個行業也都在講現在處于轉型期，門店生存發展面臨那么多的問題，到底我們應該從哪里開始著手呢？很多連鎖進行加盟抱團，也有連鎖+互聯網等等，但是真正成功的卻寥寥無幾，那是為什么呢？我給大家打個比方吧，大家都明白我們要想建造一幢高樓大廈，最重要的是打地基，地基沒打好，這個高樓肯定是建不起來的。而打地基是一個慢長而又效果不顯著的過程。我們現在這些連鎖轉型，大家都比較心浮氣燥，在本來地基就沒打好的前提下，就快速建造高樓大廈了，當然這些高樓是不牢固的，沒建幾層樓房就倒蹋了。

未來嬰童零售企業的發展，如果無法精細化管理將會直接影響企業的健康發展。現在連鎖系統要轉型，練好內功、精細化管理是企業當務之急。

目前大部分小型嬰童連鎖企業沒有一套科學合理的人力資源管理系統。沒有按照企業發展戰略的需要，將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出有效的員工績效評估，缺乏全方位的激勵，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能的發展產生不利影響。管理中過分依賴老板個人能力、經驗、魅力和威望，常借助于傳統的家族式、命令式、隨意性管理。制度的執行過程不規范，當老板意見與規章制度沖突時，制度往往讓位于老板意見，大大降低了制度的權威性和效應。沒有建立嚴格的培訓制度和培訓目標，其員工培訓，似乎多為應急或被動式的。

一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否。人是公司擁有的重要資源，也是公司的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯。S.克需曼曾經說過：“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”

創造理想的組織氣氛，為員工做好職業生涯設計，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業的成功當成自己的義務，鼓勵其創造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業的產品和服務，從而提高員工個人和企業整體的業績。

目前小型嬰童連鎖企業的管理還是處于原始或者初級階段，要想轉型成功就得重視人力資源管理，提高公司的管理，提升員工的素質和能力。