“中國已成為僅次于美國的第二大母嬰產品消費國，隨著二胎政策放開，母嬰市場迎來繁榮時期。” 在《中國孕嬰童產業調查報告》中描述，我國母嬰童行業市場規模已接近3萬億元，在此背景下，母嬰電商崛起如雨后春筍，展開了一場場燒錢補貼大戰。

“新零售”這個詞的提出不到八個月，但在樂友的實踐中， 因為嬰童零售的固有特點，讓他們的諸多實踐提前布局新零售已多年。

但母嬰產品與3C等其他商品不同，消費者在購買過程中對體驗、安全、質感等有著特別的剛性需求，正因為如此，讓母嬰實體店的購物體驗無可替代。

“對樂友來講，走出從純線上到‘線上+線下’全渠道模式的整個過程，其實是有巨大鴻溝的，因為線下和線上的經營模式非常不一樣，但這對奠定我們日后的發展起了很大的作用。”樂友創始人兼COO龔定宇在接受專訪時這樣表示。

針對母嬰零售的消費特點，龔定宇和他的樂友逐漸提出“APP+網上商城+連鎖店”的全渠道模式，“我們很早在做的事情其實已經是如今所謂的新零售了”,在一次發布會上，龔定宇表示。

樂友孕嬰童創始人兼COO龔定宇

藍海爭奪戰

1999年，龔定宇與妻子胡超一起創辦樂友，2000年樂友網上線，此時他們成為國內首家母嬰垂直電商，并在隨后贏得了高盛等基金的340萬美元投資。2001年，樂友第一家實體店在北京交道口誕生，隨之在全國范圍布局，并于2014年正式開展嚴謹加盟業務拓展嬰童版圖。 

縱觀整個母嬰市場，早期以樂友為首的母嬰垂直電商，主要以線下連鎖母嬰店配合開展網上商城為主；到2010年左右，一號店、亞馬遜以及京東等綜合電商平臺紛紛開通了母嬰頻道；而近幾年，蜜芽、貝貝網等母嬰垂直電商的出現，助推母嬰電商行業進入快速發展期，市場競爭尤為激烈。 

母嬰市場的競爭不僅體現在線上，母嬰實體店的競爭同樣激烈，甚至在母嬰行業的發展期間，還有來自百貨公司，超市等的威脅。

那么，在一片藍海的爭奪戰中，樂友是如何突圍成功的？這家國內首個母嬰電商的“鼻祖”在17年間是如何玩轉零售與“新零售”的呢？

母嬰行業勢必要走到線下

電商的瘋狂，讓昔日的傳統線下店曾一度不被看好。如今，以樂友為首，早期布局線下店的母嬰品牌，成了實現新零售，促進線上線下融合的行業范本。

17年前，龔定宇看到電商的萌芽和母嬰市場的廣闊，毅然辭去思科派到中國的工作，與妻子胡超一起步入看似“小眾”的母嬰電商行業。據他回憶，當時的母嬰市場處于未被撬動的“冷淡”時期，母嬰用品主要還是在批發市場、商場、超市等渠道銷售。

然而，在2000年電商市場并沒有如龔定宇想象中的那樣爆發，中國民眾對互聯網的認知并不多，據龔定宇回憶，“當時的消費者對于線上消費并不依賴，記得在當時還有不少消費者專門去找樂友的實體店”,基于這個原因，讓樂友不得不考慮從純線上電商企業向線下進行融合轉型，作為互聯網人的樂友創始人一度猶豫要不要做線下實體店，但龔定宇看到當時的中國市場現狀，認為能存活下去的母嬰企業必須要開設實體門店。

就這樣，龔定宇在創業的第二年開始轉戰線下，在北京交道口開出第一家實體店，至2005年4年的時間里，先后開出3家店，就這樣網店和實體店營收才基本維持平衡。

而當要決定是否布局更多線下實體店時，龔定宇十分猶豫：一方面開店成本太高，另一方面中國電商即將迎來爆發期。 

隨后，龔定宇開始大量的調研，“我們發現，所有媽媽都覺得從線上也好、線下也好，都是各有利弊，從安全和質感、以及退換貨等方面考慮，她們更喜歡門店，但線上購買可以解決隨時隨地隨意購的便利性問題，所以大多數消費者選擇線上線下融合的購物方式。” 

這次調研讓龔定宇做了一個決定，樂友不僅要發展線下實體店，也要將線上購物發展方向抓起來。即便這樣會讓樂友擴張的慢一些，但只有這樣才能真正解決消費者的需求。

到2006年，龔定宇開始擴張樂友，把生意規模化。到2007年時，樂友一共有5家實體店；此后借助資本，樂友加快了擴張步伐，目前樂友在全國百余個城市擁有500余家店面。

如此龐大的線下擴張規模

如何實現線上線下同步協同

“消費者處于不同的階段，購物習慣、需求等都會有所改變，而樂友要做到的是將小門店變成大世界。”龔定宇回憶，因為有了線上的經驗，樂友就比其他零售商領先一步，從電商到實體店，樂友一直將供應鏈、服務、現金流等打通。

不僅從第一天起就讓消費者網上登記會員所得到積分跟線下統一，當O2O到來的時候，樂友為消費者打通線上購買線下服務的痛點，包括網上下單、門店提貨，原來網上下單買到的東西，單品是一樣的，會員福利是一樣的，門店都是統一的，但是交貨這個環節是分開的。

從做互聯網到開店，消除線上體驗弱、售后不及時的痛點；從一本目錄冊到APP的誕生，保證線上線下價格統一，通過大數據、智能物流等方面，樂友都在更好的完成線上線下融合的模式，來滿足消費者的需求。

全渠道運營升級力促“新零售”

除了擁有自己的APP和網上商城，樂友也將旗下自有品牌入駐京東、天貓等電商平臺，布局其他網絡購物入口。線下則選擇擴張門店，開放嚴謹加盟，與大型地方龍頭商超、百貨業態、大健康業態等合作伙伴進行合作，豐富全渠道的入口。

龔定宇表示，推行全渠道后，來自線上的收入在整個公司銷售總額中的占比已經實現了3~4倍的增長，其中，來自移動端的銷售收入持續快速增長，通過O2O渠道實現的銷售占比已經超過50%,網上商城的注冊會員數量已經突破了1000萬。

而真正要做到線上線下的融合與創新，前提是實現商品、物流、會員、支付、營銷五個方面的打通。龔定宇表示，全渠道經營對于樂友來說是很核心的戰略，通過線上線下融合，樂友得以把實體門店的服務通過互聯網無限延伸。

一是商品的打通，樂友傾向于線上線下的SKU基本相同的布局，且在價格方面采取線上線下同價，以避免消費者線上線下比價而產生的內部競爭消耗。

二是物流的打通，盡管目前樂友主要還是依靠第三方配送，但門店配送體系和倉庫配送體系已經打通，都可以作為庫房發貨。而一旦將網上訂單交由某個門店進行配送，完成最后配送環節的會是樂友門店導購人員。

三是信息系統的打通，成立之初就建立了CRM一體化會員管理體系和ERP供應鏈管理系統，通過系統搭建，樂友很容易記錄有關購買信息的數據。從而對消費者需求進行更準確的分析。 

四是支付的打通，今年5月，樂友與支付寶聯手展開合作，通過天貓、樂友門店的交易數據整合、會員身份識別、會員權益整合等三方面開展會員三通。

五是營銷打通，從早期線下目錄冊，到線上APP、微信等推廣方式，樂友還與大眾點評、天貓、京東等線上平臺進行了合作，使得推廣覆蓋的人群更加廣泛。

自有品牌的誕生

可以說樂友走過的17年，一直經營的就是今天所謂的新零售，如今，樂友線下擁有超過500個門店，在當今新的購物渠道誕生同時，樂友在母嬰行業的份額也越來越大。但縱觀整個發展過程中樂友僅是渠道公司，龔定宇表示，其實，樂友三分之二以上利潤來自于自有品牌，并且已經轉向以供應鏈打造為主的開展自有品牌建設的品牌零售商。 

今年5月宣布與南京云中央科技有限公司簽署戰略合作，自此，中央商場可以在江蘇全省發展樂友門店和更加高端化、品牌化的歌瑞家（greatfamily）門店。 

龔定宇希望借助歌瑞家（greatfamily）門店，展現樂友不同于以往的價值觀，而面對用戶群體，龔定宇則表示，中端或者中高端的消費者仍然會選擇樂友，而高端消費者，歌瑞家（greatfamily）更加適合他們，隨著消費升級，消費者更愿意去購買相對小眾、有特點、有品質、差異化的品牌產品，而歌瑞家（greatfamily）門店的出現，從陳列方式、展現方式能夠為消費者提供一個品質化、體驗化的場景。

走出自己的特色

全渠道經營對于樂友來說是很核心的戰略，拓展了實體商圈外的線上商圈，讓實體店互補線上無法獲得體驗的痛點。經過17年的歷練，樂友整合供應鏈，推出自主品牌，自身同時作為品牌商和零售商，成為與同類友商拉開差異的核心布局。

當然，樂友不光在賣產品，還為會員不定期的組織各類線下活動，加強消費者對樂友的粘度，龔定宇表示這樣做的初衷是，盡管樂友還是以商業零售為主的企業，但母嬰的從業者有義務提供增值服務解決消費者在產品之外的痛點。 

伴隨著二胎政策的開放，母嬰市場潛力巨大，電商巨頭也紛紛在母嬰行業線上線下融合布局，蘇寧4億抄底紅孩子，京東揚言要開1000家母嬰體驗店。 

那么，基于母嬰行業的特殊性和新零售的風口，對于那些純線上的母嬰垂直電商來講如何參與新零售呢？龔定宇和不少行業內專家均表示，不太可能。母嬰行業一定要走到線下，并且走出自己的特色，只有線下才有區域和市場層級的差異化，否則在線上打價格戰，被遺忘或被摧毀是分分鐘的事。