在各種場合，好多人都反復強調過，母嬰零售已經開始由“野蠻生長”向“實力成長”進化，母嬰零售要轉向標準化、規范化、精細化運營，但是具體怎么做？小編通過整理發現，對標一詞是這些問題的關鍵。

首先，對標是一個發現問題、解決問題的過程，很多時候看了高手的運作，才知道居然是因為這里出了問題。

其次，很多時候，我們即便知道了問題，也找不到解決問題的方法，這時就要看高手如何解決的。

再次，母嬰零售商有兩個點不容我們回避：

第一，起點比較低，對零售的理解遠遠不夠；

第二，連鎖規模比較小，標準化還存在很大的差距。而對標是一種可以快速幫助草根的我們實現改變的有效方式，而且，很便宜。

商品出現滯銷

不是產品本身有問題，而是產品定位有問題；

不是產品自身的成本高，而是因為額外增加了總倉倉儲周轉的環節；

不是產品沒有利潤，而是高昂的團隊費用吞噬了利潤！

而改變這些的重要方法就是“對標”：到市場上去找加盟商普遍認可的暢銷商品，從產品品質、包裝規格、價格定位乃至渠道管理與發貨流程，統統對標。

對標之后，為保證新品有競爭力，可以采取了以下措施：

1.升級了產品包裝；

2.調整銷售訂貨模式：由“配送制”調整為“訂貨制”，直接從工廠發貨，以減少入庫、

進庫的額外費用；

3.強化了促銷活動的設計與終端產品“呈現工具”的制作；

4.采取客戶負責制，減少了原有商品銷售中，業務團隊層層加價、層層計提的考核方式，保證了企業的銷售收益。

其實，“對標”并不是什么新鮮的名詞，當前市場上一下子涌現了很多品牌的“共享單車”，本質上就是對“共享模式”的對標與復制。

那么，對于零售渠道而言，是否有一個有效的對象可供我們對標、學習？我們又應該從那幾個方面進行對標管理呢？

對于母嬰渠道而言，對標管理分為以下五個動作：

動作1：確立標桿，即研究學習的對象是誰？

動作2：分解“標桿”的樣板效應：一是將標桿值得學習的地方分解成模塊；二是從你學習的角度，將學習需求分解成模塊。

動作3：對比尋找差距。差距=標桿-自身。

值得注意的是，這里所指的差距既是某個框架要點的差距，又是整體差距的綜合。以零售管理為例，既有商品管理、氛圍營造等方面的差距，也包括整體店面標準化運營的差距。

動作4：學習標桿，即對比標桿去改進。在這里，華為人提出的“先僵化、再優化、最后固化”的三步走學習過程值得借鑒。

動作5：優化與改進。為什么這一點要單獨羅列？因為照著標桿抄，并不能可丁可卯地解決你的實際問題。

第一步：確定對標對象

屈臣氏、7-11都可以成為標桿，不過在筆者看來，屈臣氏更具有對標價值。因為屈臣氏也是個專業店連鎖，品類殺手，跟母嬰連鎖一樣。

因為屈臣氏作為日化連鎖，定位清晰，品類管理與會員管理能力強，在促銷管理與門店氛圍營造方面可圈可點。

重要的是，屈臣氏的門店如今已經下沉到縣城一級市場，可以供我們更多的母嬰門店學習。

第二步：分解“標桿”

品牌定位、品牌識別、品類管理、會員管理、促銷管理、陳列管理以及標準化、流程化運營，屈臣氏都可圈可點，值得學習。

那我們重點學什么？

處于快速成長期、面臨渠道整合與洗牌的嬰童連鎖，可以重點關注其品牌定位、品類管理、顧客體驗與促銷活動設計這四個方面。

第三步：尋找差距

屈臣氏的品牌定位為“個人護理專家”，很清晰。可我們很多母嬰店將自己定義為“嬰童百貨”，門店面積卻多在100平左右；將自己定義為“母嬰生活館”，銷售的產品卻是五花八門！

第四步：學習標桿

比較明快活潑，迎合年輕人的審美。屈臣氏CI系統以綠色為主，另以藍色代表健康，紫色代表美態，黃色代表歡樂，分類搭配。

以促銷管理為例，屈臣氏的促銷靈活多樣。如：換購、加價購、組合促銷套裝、購物兩件額外優惠、感恩日等。

我們還要學習屈臣氏促銷期間的店內氛圍營造，譬如在貨架的頂端擺放充足的貨量，并用大掛牌、促銷主題宣傳牌，強烈地烘托出當期促銷主題。

第五步：優化與改進

找到了差距，接下來就要從差距最大、最易改善、消費者最能認知體驗、改善見效最快的地方著手改進。

比如，根據消費者動線，改善店鋪的布局；依據消費者的購物體驗，改善店鋪的陳列；依據門店的定位與動銷狀況，篩選淘汰商品；從會員拓展與顧客留存、客單價提升等方面，改善門店的促銷活動設計。

在對標過程中，建議大家采取給標桿“畫像”與“自畫像”的手段，來發現問題、改善問題，推進我們母嬰零售向標準化、規范化與精細化運營的方向發展。