2015年注定會(huì)成為嬰童行業(yè)的一個(gè)分水嶺，若干年后再來看這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，很多的事件將永載史冊(cè)，因奶粉這一舉足輕重的品類的劇變，整個(gè)嬰童行業(yè)受到自2008年以來前所未有的沖擊，不同的是2008年三聚氰胺事件帶給行業(yè)更多的是機(jī)會(huì)，而2015年奶粉新政的一道道追命牌帶給行業(yè)更多的是困境，隨著上游廠家的思變，下游終端的突圍，嬰童行業(yè)表現(xiàn)出來前所未有的騷亂，在各種的暗流涌動(dòng)之中，有一個(gè)群體更是顯得孤苦無助，危機(jī)四伏，就是那些品牌的省、地級(jí)代理商們。

代理商這個(gè)身份其實(shí)是個(gè)很尷尬的角色，說句實(shí)話有點(diǎn)像風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上面對(duì)上游廠家不斷加碼的年任務(wù)，下面對(duì)零售商日益苛刻的合作條件，兩個(gè)都不敢得罪，猶如風(fēng)箱里的老鼠，惶惶不可終日，這就是他們的現(xiàn)狀。今天我們就這個(gè)角色聊聊他們的過去、現(xiàn)在和將來。

任何一個(gè)行業(yè)在發(fā)展初期，代理商的作用是功不可沒的，商品從廠家到終端必須有一個(gè)第三方來在二者之間承上啟下，他們一開始扮演多種角色，既是廠家快速回籠資金的平臺(tái)，又是最后一公里的物流配送平臺(tái)，甚至之后品牌的推廣與落地，促銷活動(dòng)的制定與跟蹤等等。可以說，他們付出了資金、人力和物力使得一個(gè)品牌最終進(jìn)入終端，幫助廠家完成了市場(chǎng)的階段的開拓工作。嬰童行業(yè)初期的品牌一開始就像合生元能有較為完善的服務(wù)體系及營銷團(tuán)隊(duì)的少之又少，90%以上的品牌都是底價(jià)大包的模式交付給代理商，一個(gè)省份有一個(gè)專職人員有的甚至一個(gè)人員負(fù)責(zé)多個(gè)省份，無法提供后續(xù)的市場(chǎng)服務(wù)，基本上由代理商完成其余的市場(chǎng)動(dòng)作，而從這個(gè)意義上，一開始就決定了廠家和代理商的關(guān)系是合作生存模式，某種意義上這也是企業(yè)的原罪。

所以我們能看到市場(chǎng)上有不少這樣的現(xiàn)象：品牌成長起來之后，廠家以市場(chǎng)細(xì)化、區(qū)域深耕為理由開始大舉屠刀切分市場(chǎng)，協(xié)商的好品牌可以平穩(wěn)過渡，市場(chǎng)不受太多影響，協(xié)商的不好品牌遭到抵制，市場(chǎng)受到重創(chuàng)，之前所有的努力都付之東流。廠家落下個(gè)鳥盡弓藏、過河拆橋的罵名，所以這里面考驗(yàn)著廠家的道德口碑與運(yùn)作智慧。這個(gè)話題我們會(huì)在以后的文章里再細(xì)說，今天主要是說代理商的問題。從代理商這個(gè)層面來看，甭管之前做的好與不好，這頂帽子被摘掉終歸是件不舒服的事情，所以今天我們就分析一下目前大環(huán)境下代理商這個(gè)角色到底應(yīng)該怎么去扮演才能在嬰童行業(yè)這個(gè)舞臺(tái)上保證自己的戲份不被cut掉。

無論從行業(yè)的發(fā)展方向還是從國內(nèi)消費(fèi)梯度的現(xiàn)狀來看，代理商這個(gè)角色未來還是要存在的，因?yàn)榇蠖鄶?shù)廠家還是不具備直接針對(duì)終端的回款、物流以及服務(wù)的能力，這需要龐大的費(fèi)用支出和系統(tǒng)精準(zhǔn)的管理能力，光費(fèi)用支出這一項(xiàng)就已經(jīng)在絕大多數(shù)品牌面前豎起了一面高墻而無法逾越，而這恰恰就是代理商能夠存在的機(jī)會(huì)所在。關(guān)鍵是代理商如何抓住這個(gè)機(jī)會(huì)在這場(chǎng)斗爭(zhēng)中擁有更多的話語權(quán)？（我怎么感覺好像教人使壞）

代理商的話語權(quán)從兩個(gè)方面體現(xiàn)，一個(gè)是硬實(shí)力，說白了就是銷量，我能夠完成你廠家制定的任務(wù)量指標(biāo)；一個(gè)是軟實(shí)力，終端客戶對(duì)我的認(rèn)可。那么二者哪個(gè)更重要呢？有人可能認(rèn)為個(gè)，你廠家不就是要銷量嗎？我給你完成不就得了。事實(shí)上這是個(gè)誤區(qū)，因?yàn)閺S家的銷量是每年甚至每季度都在遞增的，總有到了天花板的那一天。并且如果單純的為了完成銷量你會(huì)不斷的攤薄你的毛利率去壓貨，最終扮演的是一個(gè)搬運(yùn)工的角色，而到那一天，就是你的死期，廠家可以隨時(shí)把你切換掉。所以，相對(duì)硬實(shí)力，軟實(shí)力更為重要，因?yàn)楫吘刮覀兪亲鲑Q(mào)易，品牌不是我們的，只有一個(gè)東西是我們的，就是客戶對(duì)我們的認(rèn)可，簡而言之就是口碑，這其實(shí)和零售店類似，優(yōu)秀的零售店擁有更多的對(duì)消費(fèi)者的影響力和掌控力，即口碑。

有了口碑就無懼于任何廠家的不道德行為，那么如何打造貿(mào)易商的口碑而實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控力？貿(mào)易商最終要做哪些事情才能打造出真正的話語權(quán)？貿(mào)易商表面上看是左手進(jìn)右手出，但這一進(jìn)一出并非那么簡單。俗話說打鐵還需自身硬，筆者一直認(rèn)為，做好貿(mào)易商的本質(zhì)其實(shí)是做好服務(wù)商，上服務(wù)于廠家完成品牌的二次塑造和微雕，下服務(wù)于終端制定品牌的推廣和活動(dòng)促銷，因地制宜，因時(shí)制宜，充分了解市場(chǎng)、分析現(xiàn)狀、預(yù)估未來，將廠家的品牌落地的事情和終端的動(dòng)銷策略的事情承接過來，不要怕多做，一定要將自己鑲嵌到整個(gè)市場(chǎng)價(jià)值鏈當(dāng)中，成為品牌運(yùn)作體系當(dāng)中不可或缺的一環(huán)，方能立于不敗之地。當(dāng)你取代了你的合作對(duì)象的某些功能時(shí)，你就擁有了合作對(duì)象無法割舍的絕對(duì)的忠誠。而這個(gè)結(jié)果，對(duì)于整個(gè)系統(tǒng)是有益的，因?yàn)槲覀兊乃�有行為�?duì)于整個(gè)品牌是正拉動(dòng)，只要是有點(diǎn)腦子的廠家都不會(huì)拒絕這樣的經(jīng)銷商。

嬰童行業(yè)發(fā)展到今天，無論是今天看到的奶粉還是未來其它的品類，都進(jìn)入了一個(gè)產(chǎn)能過剩、供大于求的時(shí)期，這個(gè)時(shí)期要求產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要從過去的粗放式經(jīng)營和管理進(jìn)入精細(xì)化時(shí)期，當(dāng)然這個(gè)時(shí)期代理商的角色將逐步弱化，但弱化不代表沒有主動(dòng)權(quán)，只要代理商內(nèi)做好精細(xì)管理，降低損耗，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)率，外做好服務(wù)，贏得口碑，增強(qiáng)市場(chǎng)掌控力，開源節(jié)流，提升效率，找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就不用擔(dān)心話語權(quán)缺失的狀況發(fā)生。

筆者有個(gè)觀點(diǎn)，做貿(mào)易最終有兩樣?xùn)|西是我們自己的，誰也奪不去，一個(gè)是我們建立起來的渠道，一個(gè)是我們打造出來的團(tuán)隊(duì)。有了這兩個(gè)，無論市場(chǎng)發(fā)生什么樣的變化都不怵。所以，渠道的服務(wù)要在客情的基礎(chǔ)之上系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，形成企業(yè)獨(dú)有的特色；團(tuán)隊(duì)的建設(shè)正規(guī)化、制度化、人性化，強(qiáng)化提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。只要代理商能將這兩樣?xùn)|西牢牢把握好，無論城頭的大王旗怎么變換，嬰童行業(yè)這個(gè)舞臺(tái)我們依然是不可或缺的重要角色。