“在2015中國母嬰行業峰會上，合生元集團BNC（嬰幼兒營養與護理）事業部總經理朱定平，發表了主題為《創造與創新》的演講：1、創造價值是我們活著的理由；2、在母嬰行業多品牌多產品的商業模式是否可行？3、消費者全渠道接觸點布局；4、行業邊界模糊，跨界交融勢不可擋。傾囊分享，干貨滿滿。

以下為朱定平演講全文：

朱定平：我本身原來不是母嬰行業，一個機會進到這個行業不知不覺做了9年時間。 8月份在杭州我們內部銷售開會時我自己做了一個PPT：母嬰行業注定是一個苦逼的行業，唯有不停的奔跑才能追趕前行。因為母嬰消費者三年一輪回，無論你做品牌還是平臺都逃不出這個定律，你獲取客戶的成本，比別人要高的多的多。另外我們是給小孩子們做產品和服務的，一點不可以馬虎。

中國消費者去哪了？

最近我在思考，中國本來是要提升經濟，結果發現歐美經濟恢復的速度比我們快多了，一直在低谷，一年比一年困難。在的消費者去歐美買衣服、包包，去韓國買化妝品，去德國買刀、皮箱，去日本買馬桶蓋、鍋，去澳洲買swisse等保健品。在去年的三季度我們董事會收購了在澳洲排名的保健品企業Swisse，就在一年前整個營業額大概是1.25億澳幣左右，去年一年就跑到3.13億澳幣，報告周期是2014年7月到2015年6月，在第四季度可以并到上市公司的報表，增長非常快。雙11的時候，天貓及各大跨境平臺swisse都是排名的保健品牌，這就是中國的消費者整個消費品牌和購物行為的變化和趨勢。

無論做哪個行業，都不能回避一個問題：你的消費者是誰？做母嬰這個細分市場，這一路體驗下來感覺非常有挑戰，首先我們做的目標人群是很窄的一部分，周期很短，現在85后的消費者已經占到了嬰兒奶粉行業的65%。現在消費者決策因素是什么呢？按照我們最新的消費者洞察，買東西的時候考慮不再是原來所謂一些專業的意見或者說一些互聯網的評論，排到后面去了，現在是看你身邊的朋友有沒有用這個產品，這一因素現在快速上升到了位。所以我們所有的溝通和營銷，要重新思考未來的布局了，跟以前完全不一樣。

2015年母嬰行業是非常艱難的一年，品牌商、平臺商、零售商基本都是臺上很風光，臺下很苦逼，最終本質上可能沒有怎么掙到錢，原因可能是價格戰的競爭和庫存的壓力。我前段時間無意看到了一個案例，是3、4年前的，中國的體育用品陷入了庫存非常多、競爭非常激烈的周期。

這是我自己在網上截的李寧和安踏同一時間開始同一時間結束的股價圖。到現在為止，安踏還有20幾塊錢的股價，李寧在上周五發了一份報告，說三年來一次扭虧為盈，好像那天漲了6、7個點。這背后的邏輯是值得今天在座這個行業人去思考的。我看了安踏上半年的財報，他們上半年已經實現了51個億，大家可以猜猜他們今年上半年的利潤有多少，有9點幾個億的利潤，這是很驚人的數據。經常看到很多人講戰略轉型，左轉右轉，把自己轉沒了，因為你始終會忽略一個因素，你到底會什么，很多人想我不會什么，忽略了我會什么，沒有不斷去強化自己的優勢，去幫渠道商和消費者創造價值。

無論在什么時代我始終覺得一定要考慮價值、成本、效率的關系。如果你不能在這三者中找到平衡的話，通常結果都不會太好。價值指消費者的價值、渠道商的價值、平臺商的價值等，無非就是產品和服務。你有好的產品，對消費者不那么好也沒什么關系。蘋果公司對我們好嗎？我不覺得它對我們很好，但是不得不承認，這么困難的情況下，中國很快要成為它的全球大市場，貴不貴？也是挺貴的，但它就是消費者喜歡。還有服務，你去一個飯店吃飯，我相信你再回來要么是因為這個菜，要么就是這個服務不錯。很多商家提供價值的時候會忽略成本和效率，特別是在過去中國O2O非常狂熱的一年，講本質上就是一個連接和資源的再次配置，天貓就是個O2O，零售商店的也是連接，我是品牌商，我要把合生元的奶粉放到樂友胡總的店里去賣，消費者去她店里買東西，這本身就是O2O，我的個人理解。在這過程中不能沒有成本和效率。舉一個例子，我在我們小區連續辦了三次洗車卡。他洗車是可以派人到你樓下洗車，我覺得這個服務挺好，因為我們很忙，一走就把鑰匙給他，把車洗了，因為有時洗車還要排隊，買了三次200塊錢的不同公司的卡，反正洗完一次之后，那個公司就不見了。包括去年某些公司上門的美甲服務也是挺熱鬧的，最近好像沒什么生意了。他的成本怎么回得來？他的效率怎么上得去？看著效率很高，實際上這效率是很低的，一個人要拿著工具箱去你們家，約好時間，大家去思考下這背后的邏輯。

創造價值是我們活著的理由

如果你一旦沒有價值，沒有建立在有成本或者效率提升的情況下，很快會被人摧毀掉，沒有意義。比如同樣做平臺商，它能夠比你賣得更便宜，送貨速度更快，它就是一個成本和效率的提升，同樣的商品，它為什么可以賣得更便宜。同樣價格甚至更加便宜的產品，不同的品牌，消費者為何選擇你而不是競爭品牌，這都是我們需要考慮的問題。

在母嬰行業多品牌多產品的商業模式是否可行？

我在2個月前，跟海爾營銷總經理在北京聊天。海爾是電器行業，我說你們電器行業也不太好做，大家知道等下次買洗衣機，怎么也要5、6年以后，無論你多么有錢也不可能一年換一次洗衣機。他說老朱，你也別笑，你們這行業也是挺慘的，你想想消費者那些奶粉能吃多久，小孩自然會大的，這是常識。我們兩個是殊途同歸，都很苦逼的。

前段時間我跟我們市場部和數字營銷的團隊去了趟海爾，之前印象中這樣的公司肯定是很傳統的一個企業，我在那里呆了半天，給了我一個很震驚的體驗，沒想到張瑞敏先生（海爾集團首席執行官）到了這樣一個年紀，還在不斷的提創新和創造，不斷講如果在現在種情況下，哪個領導不理解互聯網就回家去。海爾在十年或者更早的時候，他們就選擇了要做多品牌和多產品的商業模式，不僅僅賣洗衣機和電視機，其它的小家電也是很多的。在國內這個行業的公司有海爾、美的、格力、海信等，外資品牌基本上排在后面，在中國企業里能夠全面戰勝外資品牌的行業，是不多的，基本上家電行業做到了。海爾在2014年銷售額是個突破2000個億的公司，如果不堅持這樣的商業模式，他說我根本沒有辦法做到這么大，也沒有辦法獲取更多客戶的剩余價值。在母嬰行業我們也看到，如果不能實現多產品和多品牌，營業額到一個金額就上不去了，獲取客戶的成本越來越高。前一段時間，有一個好朋友說他今年要拿3000萬抓母嬰的APP，我問你要裝多少個APP，他說董事會要50萬個，我開玩笑說我們現在缺營銷費用你把3000萬給我，我們有上萬的團隊，天天幫你裝，保證還是真的。

消費者全渠道接觸點布局

什么意思？消費者在哪，我們就去哪里，消費者的行為習慣在變，你要變，比如現在創造內容是很重要的事情。今天跟凱叔（凱叔講故事創始人王凱）聊，給我很震驚的感受，給小孩講故事竟然可以形成400萬的微信會員，并且是活躍的，這400萬背后的價值是什么東西？他不需要花廣告費，不需要搞地推，就是這么一個小團隊在做，靠的是內容，我們2016年要在怎樣創造內容吸引消費者這方面做很大的工作。我記得凱文·凱利在前段時間發表一篇文章，說未來的競爭是對消費者注意力的競爭，誰把握了消費者注意力，誰就贏得了未來。微信明顯在這個布局里已經產生了優勢，所有人現在都在微信里，你的注意力被他分配了，自然而然就獲取了你這個用戶。

行業邊界模糊，跨界交融勢不可擋

今天有做平臺的，做內容的，臺下也有母嬰網站的，做品牌商的，還有很多不同角色，能很愉快的坐在一起交流，我相信這個現象就是行業邊界模糊的一個表現。另外就是跨界交融，經濟學里面有一個理論叫規模經濟與范圍經濟，規模做得越來越大，是可以產生越來越多的收益。現在發現很多時候不是這樣的，當規模到一定頂點，發現做的越大的時候越不賺錢，它變成遞減的趨勢。現在可能比的是速度，剛張總（貝貝網CEO張良倫）拼命講的就是速度，你比別人要更先看到一些東西，比別人更率先的完成這個布局，這就是速度。還有就是網絡經濟，效益毫無疑問，在幾前年我看過百度的利潤報告，凈利潤有40%。阿里巴巴就是典型的分享了網絡經濟的效益，我建立一個平臺，我的成本就固定了，后面的收益就像滾雪球一樣上去。

這張圖是我們去年9月份在鳥巢做了一場《三個奶爸》新聞發布會，由李晨主演，我們是奶粉品牌贊助商，我們做完這一輪發布會，最后獲得的網絡曝光量、微博討論量超過了8000萬，這在原來是不敢想象的事情。現在的年輕人一定是需要話題的，一旦抓住了那個注意點，你的品牌曝光包括溝通的成本會比別人低很多。現在的網紅，基本每一兩個月就能出一些大號。現在的商業環境相信對我們今天在會場的所有人都是一個挑戰，我個人也在探索、思考和學習。時間關系，謝謝各位。