國家放開二胎也許是母嬰行業的第二個春天，他是否也能夠成為母嬰代理商的第二個春天呢？初創期的母嬰行業，十多年來，成就了許多代理商原始資本積累。行業進入規模期后，游戲規則隨著行業的成熟在悄悄改變和打破，代理商也感受到了多方的壓力：

下游壓力

下游零售商連鎖擴張、加盟、聯盟如火如荼，這股勢不可擋的力量正朝著代理商迅速擠壓而來。羽翼日豐的連鎖、加盟、聯盟商對代理商苛刻的要求日漸加碼，一旦代理商手上無牌可出，連鎖、加盟、聯盟商轉身棄你而去。宴席未散，一句“感情歸感情，生意歸生意”堂而皇之的理由打發的你還得連連說是。尷尬的代理商還未回過神，連鎖、加盟、聯盟商已與廠家舉杯同慶合作愉快。這一結果恰恰又迎合了伺機而動的廠家所謂的市場扁平化的戰略需要。

上游壓力

與下游壓力同理，店大欺客。廠家品牌稍有名氣，一旦開始強勢，代理商不再像新娘前那么受寵。從女朋友升級到媳婦后，老公開始指手畫腳了。強行分配任務，強加倉儲基數，強迫讓利政策，強調人員配置。代理商兢兢業業，其結果是市場越做越大，庫存越做越大，資金越占越大，利潤越做越小，自主權越做越小，地位越做越小。即便這樣，代理商對行業知名品牌也得戰戰兢兢的去伺候，因為一不小心，品牌商一旦親近零售商后給你來個釜底抽薪，品牌垂直下沉，你辛辛苦苦撫育多年的義子棄你而去，大勢所趨，你除了惱怒，剩下的就只有生意一落千丈。假如代理商選擇行業不知名的品牌代理，你又得像撫養嬰兒般勞心勞肺，短期內給不了你貢獻，反而消耗你的資源。

資金和利潤壓力

代理商找上游廠家訂貨，訂貨收定金，提貨款付清。代理商找下游零售商訂貨，訂貨無定金，拿到貨后兩月清，甚至更長，不賒賬就不懂行規，就別混江湖。由于不對稱的資金流，使代理商資金緊張，制約自身的發展。由于對下游政策支持等服務成本越來越高和人工、鋪面租金每年見長，廠家留給代理商的利潤空間由榨豆腐變為了榨豆干，再擠榨，代理商的利潤恐怕就成了豆磚。

三大壓力成為代理商之危機。危機，“危”后就是機會。機會就在于改變傳統思維，用互聯網思維引導企業轉型或經營的延伸。

入股做上游

在繼續加強代理商服務功能的同時，可選擇具有創新模式的品牌商或平臺商入股，通過上游的入股來把控渠道商的地位。對于有股改意向的品牌商，是代理商投資的最佳選擇。對于有市場前景而又沒有股改意向的品牌商，代理商可以聯合進言，鼓動廠家進行股份制改造，最終實現參股。代理商在選擇入股廠家時，最好多家代理商聯合投資有新思維商業模式的廠家，使代理商的股東權益化，最終成為該品牌的線上和線下的渠道承包股東。這種模式一旦形成，廠家做好生產，管控好品質，代理商作為股東做好渠道流通和終端服務，強強聯手，相得益彰。

入股做下游

代理商在選擇入股下游時，不要跨區太大或多家入股而影響既有的傳統生意，最好選擇市場無強勢龍頭老大的區域與當地零售商合作，一鼓作氣，搶占地域優勢。代理商入股下游時占股比例的多少不重要，重要的是占有終端資源。

立山頭，做盟主

創新商業模式，代理商站出來立山頭，樹大旗，做盟主，是代理商在互聯網時代事業延伸的有效途徑。代理商可以利用多年的人脈資源，設計一套符合行業趨勢的聯盟模式，聯合一股價值觀相同、認知相似、認同感強的零售商，組建聯合公司，抱團打天下。

代理商在轉型過程中有取舍，有陣痛，有風險，有力不從心，這需要從自身的知識更新中來解決。包括互聯網，商業模式，資本運作，企業管理是代理商轉型時期重要的學習方向。