近日，有傳聞說跨境電商巨頭蜜芽繼1.5億美元D輪融資后再度啟動E輪融資，并透露新的現金流將主要用于線下投資實體店，計劃于2016年底開1000家門店，2017年底開3000家門店。對此蜜芽解釋，“實體店銷售占母嬰零售市場的80%以上，遠高于線上規模，同時線下相對線上有更高利潤空間，線下市場需求旺盛。”不單是蜜芽，京東也在其年初的一場戰略發布會上重點推出線下“京東專賣店”計劃，蜜芽、京東電商巨頭紛紛布局線下，是否說明線上正在步入瓶頸期呢？

答案好像的確如此，過去幾年互聯網蓬勃發展的原因在于服裝、圖書、家電等傳統標品的成功，用戶在此類商品選購過程中有足夠的心理預期，在使用過程中即使發現某些地方不一致，也能接受。對比母嬰產品領域，使用者和購買者不統一，媽媽們對于買給bao--bao的產品會更較真，除非是公認的母嬰良品才選擇在線上批量購買，而由于渠道等原因這些公認的產品往往帶來假貨問題，蜜芽去年頻繁的“假貨風波”也恰恰說明了這一點。艾瑞咨詢一項調查顯示，大部分媽媽們對于母嬰用品價格沒有那么敏感，相比價格因素，她們更愿意購買有足夠正品品質保障的產品，這也變相印證了母嬰產品的用戶線上轉化率沒有蜜芽們想象的那么快，通過燒錢補貼用戶的運營方式在母嬰領域并不輕松。

從線上轉到線下，蜜芽并不是母嬰領域個吃螃蟹的人。以新銳互聯網母嬰品牌爸爸的選擇為例，截止去年年底已成功向全國兩家多家母嬰專賣店直接供貨，其中近百家完成爸爸的選擇外觀形象改造成為形象店，在沒有依賴融資的情況下當年就做到團隊收支平衡，其銷售額排名互聯網紙尿褲品類，獲得超過十萬優質粉絲用戶，這一切他們又是如何做到？

事實上爸爸的選擇最早也是從線上開始發力。作為一家純粹的互聯網公司，其團隊從創立之初就確定場景化消費的模式來打動用戶——“在更好的時間，更好的地點，給用戶最想要的產品”，立志在母嬰領域啃下一塊大蛋糕來。在母嬰領域，奶粉和紙尿褲屬于高頻必需品，由于歷史等原因國產奶粉在中國面臨較大阻力，于是最終選定紙尿褲作為母嬰市場突破口。面對上千家紙尿褲品牌，爸爸的選擇選擇從電商平臺下手，包括天貓、京東、蘇寧、亞馬遜等都有他們的品牌旗艦店。經過三個月銷售，盡管的確獲得了不少用戶青睞，但整體銷售增長速度低于預期。

在一場和用戶粉絲的見面會當中，爸爸的選擇CEO王勝地發現，媽媽用戶對任何新品牌或者老品牌的新產品，一開始都持相當大的懷疑態度，在成為忠實用戶前，往往需要有一個相對周期較長的體驗環節。這種體驗包括身臨其境的去觸摸產品，以及盡可能聆聽不同朋友對于同一產品的評價，這一切在線上都很難實現。基于此，在去年九月份由王勝地率隊組建的銷售團隊正式決定殺入線下，憑借“安全干凈”的極素設計理念在母嬰領域開辟出一塊類藥妝領域，旗下產品成為和花王、好奇相媲美的母嬰門店爆品，半年內實現收支平衡，營業額也在迅速提升。挑剔的媽媽在幫助爸爸的選擇品牌擴張的同時，其大量有價值的反饋信息也使得其極素產品快速完成六次迭代，在去年年底被歐美頂級育兒雜志《父母世界》評為“年度媽媽最喜愛的互聯網紙尿褲品牌”。

值得一提的是，除了線下加盟實體店，爸爸的選擇還擁有極具特色的“隱形”門店。這些“隱形”門店并非店鋪，而是爸爸的選擇和社區媽媽共同建立起來的一種合作關系，以北京為例，爸爸的選擇在很多小區都有專門的配送渠道，地推團隊建立維護的媽媽粉絲群自發開團，然后由爸爸的選擇統一送貨到小區。相比實體店鋪這種運營方式成本更低，且讓利給粉絲媽媽們又能更進一步促進銷售，非常受社區媽媽歡迎。

縱觀爸爸的選擇“瘋”長史，有這樣幾點值得更多母嬰品牌注意：1，和用戶做朋友要走心，而不是簡單粗暴的無腦補貼；2，產品是母嬰的核心硬件，打動消費者要有真材實料；3，不要擔心媽媽太挑剔，媽媽越是挑剔母嬰品牌就應該越是強大；4，有資本固然最好，但資本之外的能力絕對不能為零；5，互聯網品牌不要死守一條線，適當“越軌”該變就變。

一個有趣的事實是，劉楠和王勝地都從北大畢業，都是在有了孩子后堅定做母嬰的信心，都想構建一個龐大健全的母嬰產品生態，不同的是一個借船出海更多依靠外部資本和品牌的力量，寄希望通過資本自上到下完善品牌體系，一個造船出海更多依靠自身品牌，發力線下扎實從零做起，由下往上遍地開花，這兩種模式無所謂孰對孰錯，無論哪一種都擁有廣闊天地，值得我們共同期待。