近日，有傳聞?wù)f跨境電商巨頭蜜芽繼1.5億美元D輪融資后再度啟動E輪融資，并透露新的現(xiàn)金流將主要用于線下投資實體店，計劃于2016年底開1000家門店，2017年底開3000家門店。對此蜜芽解釋，“實體店銷售占母嬰零售市場的80%以上，遠高于線上規(guī)模，同時線下相對線上有更高利潤空間，線下市場需求旺盛。”不單是蜜芽，京東也在其年初的一場戰(zhàn)略發(fā)布會上重點推出線下“京東專賣店”計劃，蜜芽、京東電商巨頭紛紛布局線下，是否說明線上正在步入瓶頸期呢？

答案好像的確如此，過去幾年互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的原因在于服裝、圖書、家電等傳統(tǒng)標品的成功，用戶在此類商品選購過程中有足夠的心理預(yù)期，在使用過程中即使發(fā)現(xiàn)某些地方不一致，也能接受。對比母嬰產(chǎn)品領(lǐng)域，使用者和購買者不統(tǒng)一，媽媽們對于買給bao--bao的產(chǎn)品會更較真，除非是公認的母嬰良品才選擇在線上批量購買，而由于渠道等原因這些公認的產(chǎn)品往往帶來假貨問題，蜜芽去年頻繁的“假貨風(fēng)波”也恰恰說明了這一點。艾瑞咨詢一項調(diào)查顯示，大部分媽媽們對于母嬰用品價格沒有那么敏感，相比價格因素，她們更愿意購買有足夠正品品質(zhì)保障的產(chǎn)品，這也變相印證了母嬰產(chǎn)品的用戶線上轉(zhuǎn)化率沒有蜜芽們想象的那么快，通過燒錢補貼用戶的運營方式在母嬰領(lǐng)域并不輕松。

從線上轉(zhuǎn)到線下，蜜芽并不是母嬰領(lǐng)域個吃螃蟹的人。以新銳互聯(lián)網(wǎng)母嬰品牌爸爸的選擇為例，截止去年年底已成功向全國兩家多家母嬰專賣店直接供貨，其中近百家完成爸爸的選擇外觀形象改造成為形象店，在沒有依賴融資的情況下當(dāng)年就做到團隊收支平衡，其銷售額排名互聯(lián)網(wǎng)紙尿褲品類，獲得超過十萬優(yōu)質(zhì)粉絲用戶，這一切他們又是如何做到？

事實上爸爸的選擇最早也是從線上開始發(fā)力。作為一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司，其團隊從創(chuàng)立之初就確定場景化消費的模式來打動用戶——“在更好的時間，更好的地點，給用戶最想要的產(chǎn)品”，立志在母嬰領(lǐng)域啃下一塊大蛋糕來。在母嬰領(lǐng)域，奶粉和紙尿褲屬于高頻必需品，由于歷史等原因國產(chǎn)奶粉在中國面臨較大阻力，于是最終選定紙尿褲作為母嬰市場突破口。面對上千家紙尿褲品牌，爸爸的選擇選擇從電商平臺下手，包括天貓、京東、蘇寧、亞馬遜等都有他們的品牌旗艦店。經(jīng)過三個月銷售，盡管的確獲得了不少用戶青睞，但整體銷售增長速度低于預(yù)期。

在一場和用戶粉絲的見面會當(dāng)中，爸爸的選擇CEO王勝地發(fā)現(xiàn)，媽媽用戶對任何新品牌或者老品牌的新產(chǎn)品，一開始都持相當(dāng)大的懷疑態(tài)度，在成為忠實用戶前，往往需要有一個相對周期較長的體驗環(huán)節(jié)。這種體驗包括身臨其境的去觸摸產(chǎn)品，以及盡可能聆聽不同朋友對于同一產(chǎn)品的評價，這一切在線上都很難實現(xiàn)。基于此，在去年九月份由王勝地率隊組建的銷售團隊正式?jīng)Q定殺入線下，憑借“安全干凈”的極素設(shè)計理念在母嬰領(lǐng)域開辟出一塊類藥妝領(lǐng)域，旗下產(chǎn)品成為和花王、好奇相媲美的母嬰門店爆品，半年內(nèi)實現(xiàn)收支平衡，營業(yè)額也在迅速提升。挑剔的媽媽在幫助爸爸的選擇品牌擴張的同時，其大量有價值的反饋信息也使得其極素產(chǎn)品快速完成六次迭代，在去年年底被歐美頂級育兒雜志《父母世界》評為“年度媽媽最喜愛的互聯(lián)網(wǎng)紙尿褲品牌”。

值得一提的是，除了線下加盟實體店，爸爸的選擇還擁有極具特色的“隱形”門店。這些“隱形”門店并非店鋪，而是爸爸的選擇和社區(qū)媽媽共同建立起來的一種合作關(guān)系，以北京為例，爸爸的選擇在很多小區(qū)都有專門的配送渠道，地推團隊建立維護的媽媽粉絲群自發(fā)開團，然后由爸爸的選擇統(tǒng)一送貨到小區(qū)。相比實體店鋪這種運營方式成本更低，且讓利給粉絲媽媽們又能更進一步促進銷售，非常受社區(qū)媽媽歡迎。

縱觀爸爸的選擇“瘋”長史，有這樣幾點值得更多母嬰品牌注意：1，和用戶做朋友要走心，而不是簡單粗暴的無腦補貼；2，產(chǎn)品是母嬰的核心硬件，打動消費者要有真材實料；3，不要擔(dān)心媽媽太挑剔，媽媽越是挑剔母嬰品牌就應(yīng)該越是強大；4，有資本固然最好，但資本之外的能力絕對不能為零；5，互聯(lián)網(wǎng)品牌不要死守一條線，適當(dāng)“越軌”該變就變。

一個有趣的事實是，劉楠和王勝地都從北大畢業(yè)，都是在有了孩子后堅定做母嬰的信心，都想構(gòu)建一個龐大健全的母嬰產(chǎn)品生態(tài)，不同的是一個借船出海更多依靠外部資本和品牌的力量，寄希望通過資本自上到下完善品牌體系，一個造船出海更多依靠自身品牌，發(fā)力線下扎實從零做起，由下往上遍地開花，這兩種模式無所謂孰對孰錯，無論哪一種都擁有廣闊天地，值得我們共同期待。