行業年年有盤點，年年盤點都一樣，對于嬰童行業，無論是渠道商還是品牌商，每年盤點都覺得很艱辛，有點冷，故而就有很多人開始質疑嬰童行業的發展。

而事實是嬰童行業的市場容量在持續的擴容，嬰童渠道消費者的消費能力在持續的攀升。

大家之所以覺得嬰童行業難做了，是因為這個行業前期太容易做了。

首先是，前幾年，行業發展迅猛，市場不成熟，到處是機會。

品牌商，你出一個面條，說是針對嬰兒的，在嬰童渠道銷售，價格就比正常面條翻上幾倍；你做一個嬰兒洗護用品、奶瓶，原先幾十個單品，現在更改一下產品訴求與賣點，甚至只是更換一下包裝形式再增加幾十個單品，銷量就翻翻了；無法增加單品了，就增加幾個品牌，生產同樣的產品，銷量照樣增長。

渠道商，同樣容易，從批發市場竄一些流通品牌的產品去配送，不為盈利，只為與零售商找一個合作的切入點，然后再順帶配送幾個不知名的小品牌就可以保證盈利了。

零售商，開店更容易，找一個店面，從代理商那邊拿上一點貨，就可以開賣了；甚至占用供應商的資金去租房、去擴張，迅速的就從一家小店做成了三五家的規模店，最后輕而易舉的做成了幾十家、跨上幾個區域的連鎖門店。

這就是這個行業，簡單的操作，簡單的運營，到處是機會，到處在投機。

突然之間，嬰童行業的經營者、從業者，感覺到行業變得比較冷、經營越來越難，究其原因是更多、更有實力的企業、更大規模的資金開始參與進來、參與競爭；競爭的手段變得繁多、力度開始加大；嬰童行業競爭開始全面升級。

簡單運營、投機的時代已經一去不復返了，我們可以做一個基本的判斷：聚焦，應該成為嬰童企業下一步的蛻變方向。

但是，究竟應該如何避免散焦、嬰童行業聚焦的方向在哪里、又應該如何聚焦？這已經成為這個行業從業者普遍關注的問題。

關于如何避免散焦，李惠森先生在《思利及人》一書中給出了我們答案；他提出了“舍”的關鍵在于出發點，并提出了三個“舍”的標準，我看在這里，我們可以將其作為“避免散焦”的三個標準：

，與使命和目標沒有關系的事情不做；

第二，超出我們現有資源和能力的事情不做；

第三，做不做都無關緊要的事情不做。

與一位備受尊重的企業家溝通，他說，嬰童行業的經營者，不是企業家，更像“生意人”。因為他認為，這個行業的人，很少關注“使命”，更多的關注的是“利益”。這個描述，很符合嬰童行業中多數經營者的現狀。

其實使命與利益并不矛盾，沒有使命感的企業不會獲得長久的利益；但是“使命”與“短期利益”是矛盾的，因為“使命”更關注企業持續、健康的發展。

所以，嬰童行業發展到今天，嬰童企業如果仍僅僅關注于眼前利益，而不去關注企業使命，一定不會獲得持續的發展。“使命”與“目標”應該成為企業取舍的標準。

嬰童行業當前的機會仍然很多，所以很多人會做“大布局”，做很多不切合實際的事情；這不僅會讓企業散焦，而且會讓企業失去更多的機會，讓企業最終走向沒落。

有很多嬰童門店，一直專注于社區店加盟與布局，突然有一天，覺得“做大做強”是趨勢，于是準備在繁華的市中心開一個數千甚至上萬平方米的嬰童店，將自己所有的積蓄都投了進去，結果發現管理小店與管理大店根本不是一回事兒；轟然之間，傾盡了自己所有的積蓄。

也有以營銷致勝的企業，一直做OEM，做的久了，就想涉足上游制造加工；結果發現投資工廠與生產管理絕不是管理營銷那么簡單，占用的不止是資金，還有精力，更重要的還需要更多的專業經驗，而延伸的業務板塊并不是自己擅長的，資源也不匹配；失敗就自然在所難免。

還有一些經營者想法很多，今天想開發一個這個新品，明天又突發奇想增加另一個品類，認為做的東西越多越好，巴不得生產市面上所有品類的產品；結果，產品出了一堆，暢銷的品項沒有幾個，業務團隊更是找不到工作重心與階段工作重點，企業發展始終不溫不火就在情理之中了。

散焦很可怕，浪費的不僅僅是資源，還有管理者的精力、團隊的關注點。散焦的企業經營者與管理者往往忽略一個問題，那就是“焦點在哪里，重心就在哪里”。

聚焦，不僅要懂得舍，還要明確焦點、明確聚焦的方向。

聚焦就要明確：一個主張（企業的價值主張），兩個核心（核心業務與核心資源），三個關鍵點（客戶、產品與渠道）。

價值主張就是企業期望通過產品和服務向客戶傳遞的價值，是對企業愿景與使命的描述與闡釋，但是又不局限于愿景與使命，還包括對客戶真實需求的深入描述。

價值主張其實就是企業進行戰略選擇的依據。一個企業、一個人能做的事情很多，但要形成競爭力，只有將有限的資源聚焦于一個點，才能促進企業快速的發展；對于大企業而言是這樣，對于處于發展階段的中小企業更是這樣。

一個企業不同的發展階段與發展時期，可做的事情也一定不一樣。很多企業見別人會員管理做得好，以為上一套積分系統就可以解決問題；還有些企業，認為經營沒有做好是人的問題，就不停的高薪招人與挖角；但是無論采取了多少“推動其他企業發展的成功經驗”，最終的結果都是越做越糟；其實，失敗的核心還是未能聚焦，未能形成企業的核心競爭力。

對于一個企業，做什么事情、不做什么事情，并不僅僅是因為一個信念或者說一個偉大的愿景就夠了；還需要明確自身的核心資源優勢與核心業務是什么。

“阿里”告訴大家“天下沒有難做的生意”，但是對于一個人、一個企業、不同的發展階段并不是什么都可以做。

對于發展中的企業而言，你的優勢資源在哪里，你的機會就可能在哪里。

有效的組織企業自身的優勢資源，就可以化的發掘自身優勢去擊潰對手，并贏得自我修復的時間。

在進行聚焦的過程中，還有三個關鍵點需要注意，是客戶，第二是產品，第三是渠道。

明確你的“客戶”至關重要，很多時候，你的客戶并不一定是消費者。

很多嬰童品牌，前期之所以得到了快速的發展，究其原因，就是滿足了客戶——嬰童門店對于追求利潤的欲望，滿足了這部分客戶對“合作流程簡單
化”的訴求（例如，費用核銷直接采用貨返，簡單、清晰）。

不同階段，我們的“客戶”對于企業的訴求也不一樣，奶粉事件發生以前，消費者關注的是產品配方，奶粉事件以后，消費關注的是產品安全，是奶源安全；嬰童連鎖門店發展初期，門店經營者關注的是毛利率，門店做大了，關注的是企業帶給門店的附加值，包括品牌形象與可提供的培訓、促銷等配套服務。

這就是我們的客戶，品牌與企業對客戶有不同的細分，而我們的客戶不同的發展階段對企業也有不同的期望與訴求。

明確了我們的客戶，就要關注我們的產品匹配度。以前談“營銷”與“促銷”，因為你可以通過企劃力與活動力度將產品售賣出去，但是當產品高度同質化、競爭形勢進一步升級以后，產品已經不僅僅是產品，已經開始升級為“產品力”。

基于客戶需求，生產本身具備銷售力、有特色、有賣點的、適銷對路的產品才是關鍵。

客戶與產品之外，渠道是企業實現“聚焦”至關重要的一個關鍵點。這里的渠道指的不僅僅是產品的實物流通，還包括企業價值與產品信息的傳遞，是指如何將企業的價值主張傳遞給細分客戶，如何將企業的核心資源與核心業務進行最佳的呈現。

有很多嬰童企業，企業實力有限，于是就將有限的媒介費用聚焦于“線上傳播”一個點；專注于線上的口碑傳播與品牌形象的塑造，短平快的在目標受眾關注的媒介里塑造起了企業良好的品牌形象。

還有一些中小型的嬰童企業，專注于嬰童渠道運作，將自己作為專業的嬰童產品供應商，于是，就對自己生產的產品進行規劃，對嬰童渠道進行分類，針對全國性連鎖、中型連鎖與小型連鎖分別開發不同的的產品，采取不同的價格體系與支持政策進行產品開發與推廣，于是快速的拓展了自己的銷售渠道。

那么，避免了散焦，明確了聚焦的方向，我們又將如何完成“聚焦”的落地工作，并真正讓聚焦產生生產力呢？

在日常的企業聚焦戰略診斷與落地的過程中，我們的團隊形成了一套切實有效的聚焦動作步驟：

、從目標開始，建立聚焦框架。明確方向，準確描述企業的價值主張；準確定義細分客戶群，專注某一類客戶；優化產品結構，做爆款而非盲目延伸產品線。

第二、鎖定瓶頸做減法，明確階段關注點。集中精力一個階段只做一件事，做最有助于企業瓶頸突破的工作，拋開一切無關緊要的工作，集中精力，專注于階段工作重點。

第三、用流程梳理，標準化運作。這是保證聚焦成功的關鍵所在。按照事件的運作流程梳理工作，保證工作的方向；同時建立相應的作業標準，推進工作的規范化運作與運營效率。

第四、事后總結，優化糾偏。

懂得“舍”，明確企業核心業務與核心發展方向，并采取有力的行動構建與企業核心資源相匹配的、符合企業核心價值觀的“聚焦”行動，將成為嬰童企業下一步成功蛻變的方向。