這是一個全新的時代，如果我們將我們的門店銷售過程當做電影進行回訪，你發現，過去的片段是黑白的，今天的畫面是七彩的，因為舊影片色彩的單一，所以讀懂它才相對簡單，因為今天的顏色多彩，所以經營才相對紛雜！

嬰童店的興起是基于“用戶、產品與平臺”的黑白色的影片片段。最早開嬰童店店的一群人多是由廠家的業務、經銷商的送貨員甚至是經銷商自己轉型過來的，還有一部分是由雜貨店或者專賣店／專營店的老板轉化來的；那個時代，開店的成功是基于這部分人鏈接著一部分固定的消費群，或者掌握著上游的產品資源。

開一家孕嬰店，只是建立一個將嬰童消費者聚集在一起的一個購物平臺或者將產品售賣出去的一個渠道而已。舊場景1（回憶起來的）：剛做銷售的時候，嬰童渠道還沒有興起，經銷商的辦公室是一個臨街的二層小樓，二樓是他的辦公室，一層就是他的銷售門市，門市銷售他經銷的奶粉與液態奶，門店的營業額每天都在萬元以上，來這里拿貨的消費者都是整箱的購買奶粉，有的甚至三箱兩箱的拿（因為從鄉下進市里一趟不容易，經銷商的出貨價要比為數不多的市區超市與鄉鎮批發部便宜不少）。

舊場景2（回憶起來的）：

2008年前后，小張從廠家業務經理的崗位上離職，利用手頭的資源，在他家所在地的縣城里開了一家嬰童店，因為做嬰童產品的朋友多，小張門店的貨品很全，價格也很低，很多顧客都樂意到他的孕嬰店購物，當時一家店一天的利潤比今天一家的營業額還高；他迅速的將門店由1家擴張到了3家，然后就是5家、10家；今天已經有了20余家直營店與數十家加盟店。那時候很多產品都是自己去省城的批發市場采購的，還有一些貨是通過自己做業務時候的代理商朋友跨區域竄貨發過來的，利潤相當可觀。顯然，黑白的影片早已經成為“過去式”；我的那位經銷商朋友門店后來轉型成了孕嬰店、再后來開了第二家分店，然后就是持續的虧損，今天他的奶粉代理業務已經轉型為“嬰童產品全品類配送”，門店也只剩下一家，做為產品展示，勉強可以自負盈虧。小張的門店雖然還在持續擴張，今天經
銷的很多產品也都是廠家直供的，但是盈利能力卻在持續下滑，經營的壓力越來越大！

今天，場景全變了！顧客長在了手機上！以前門店的顧客會扎堆，因為那是一個媽媽群聚的場所；今天這個圈子顯然變了，很多閨蜜、媽媽則是通過微信與媽媽幫等APP群聚，門店已經不
再重要了！消費者變了！

今天的媽媽多是85后、90后，他們的購物習慣與消費習慣顯然與85前的一群媽媽有著顯著的區別；他們更關注口碑、更專注網絡社群內的產品評價。他們有一個顯著的動作，購物以前會掃一下二維碼、上網查一下評價與價格。這就是今天門店內的購物場景。微信分享盛行！無論購物的體驗好或者壞，顧客都會將他的購物體驗、產品使用評價通過朋友圈進行分享，無論是正面還是負面，顧客的分享行為都將給你的門店銷售帶來或正面或負面的影響。場景革命，從占用客戶時間開始！吳聲老師在他的《場景革命》一書中指出：“場景本質是對時間的占有”。

以前顧客會將很長的購物時間放置在門店現場，包括產品的選擇、評價、育兒知識的咨詢等；今天客戶更多的將產品的選擇、評價及相關育兒需求轉移到線上，無形中降低了門店的“場景力”！

場景革命，門店需要重新奪回對顧客的“時間占有”！以前的媽媽課堂、門店的會員日是一種實施顧客“時間的占有”的方式，今天當微信如同門店內的“寶寶活動區”一樣成為場景的基礎設施，我們要做的就是強化對“新場景基礎設施”的打造！

微信公眾號、朋友圈、媽媽群、店員與顧客在網絡上的互動都是我們需要關注的。

新場景，鏈接與互動是核心！

當我們西裝革履的走進化裝舞會，你會發現自己是多么的“鶴立雞群”與“不識時務”！新的場景模式下，舊場景下的很多行為方式顯然是不合時宜的！你的公眾微信號是否在“自以為的推介你的產品與門店”，是否給你的顧客提供過他們所需要的價值？你的成千上萬的粉絲，是通過促銷吸引與留存的還是因為價值？你的店員是否與你的會員互換了微信號碼？獲取顧客微信的目的是便于互動還是單向的促銷推送？你與你的團隊是否通過顧客的微信圈獲得過新的顧客、贏得了更多的忠實消費群？微信朋友圈已經成為了一個構筑客戶連接、建立與延展線下社群的有效方式與渠道！

嬰童店場景革命，不要忽略你自身的優勢！

線上有線上的長處，線下有線下的優勢。互聯網僅僅是一個工具，“互聯網+”也僅僅是一個思維方式；嬰童店應該重復挖掘自身的優勢。利用“共享經濟”思維，重新奪回顧客的時間！你的嬰童店玩具、童書、童車的銷售額有多少，銷售占比又有多少？你是否樂意共享你的這些資源奪回你的顧客？朋友的門店玩具、童書、童車的營業額很低，在看到“滴滴快車”將自己的用車都能夠與大家共享的時候，他就想我為什么不能將在店內設個玩具共享專區，將自家寶寶不用的玩具拿出來與我的顧客共享呢？

今天朋友門店售賣的“玩具、童書、童車”都可以供顧客拿回去免費借給孩子使用，只不過有使用時間限制（借用時要繳納商品標注價格的80%作為押金，每次借用時間是1周，一周內不歸還則視為購買）；借用商品的額度也有限制（借用商品額度不能低于當天購物額度）！一個小小的舉措，不僅提升了門店的營業額，還提升了門店的人氣。

“回歸銷售本身”，通過門店與產品凝聚客戶！余總是一家管理著20余家直營店與近百家加盟店的集嬰童連鎖加盟與產品配送于一體的嬰童渠道經營者；2015年他做了兩項重大舉措：一是調整與縮減直營門店的產品品類與品牌數量；二是強調知名品牌的銷售占比。

他要求所有的門店根據營業面積確定經營產品品類數量，將現有的奶粉、輔食、紙尿褲三大門店銷售品類的品牌數量強制縮減30%；最后他發現，“小而全”變為“小而精”的產品經營策略不僅降低了門店的不良庫存損耗，還使得調整后的門店平均營業額增加了20%、利潤增加了10%以上。

以前余總都是控制知名品牌的銷售占比，因為這部分產品的毛利率很低；但是后來他發現，消費知名品牌的客戶普遍消費能力強、品牌意識強，只要加強店員的銷售技能培訓，這部分顧客很可能成為門店的銷售貢獻主力。

新場景的“跨界”理念，嬰童門店更好執行！

嬰童行業本身就是基于同一消費群的不同產業的集合，奶粉、用品、洗護、童裝、玩具等等；做跨界更容易。大多數的嬰童店嬰兒游泳與洗浴收費很低，但是經營的卻太好；而筆者的一個朋友游泳館收費很高，但是生意卻很火爆。經過調研我發現原因是他“跨界”做的很好！

朋友門店內的嬰兒游泳、洗浴賣的都是月票與年票，但是售賣方式卻是客戶買多少、送多少；即客戶購買游泳、洗浴票送等價值的“嬰幼兒洗護用品”，等于門店不好銷售的“嬰兒洗浴、游泳”票是免費的；而且店員售賣這些門店還有提成，非店內會員購買獎勵更多！

這個活動充分的調動了店員對“嬰兒游泳票”的銷售積極性與新客戶開發積極性、推動了門店內高毛利的洗護用品的銷售額，最重要的是增加了老顧客的到店頻率與新顧客“顧客”進店。

經過調研筆者發現，贈送的門票都是有使用期限的（一周一張），過期作廢；很多顧客用不完又舍不得丟掉就將多余的門票送給了朋友，變相的為門店拉來的新會員。顧客越多、服務越好，最重要的是
門店火爆銷售場景在媽媽朋友圈內進行分享以后，讓店內的人氣持續爆棚！也許這就是“新場景”所關注的產品、流量、跨界與分享吧！最后，要提醒大家的是：場景革命，最重要的是人與人的交互，是與客戶同頻！

新的場景下，很多嬰童店經營者不勝其煩，原因在于我們不懂消費者，我們與顧客的交互手段與渠道落后了，我們急需要改變我們的管理。新的場景，改變的不僅僅是顧客、是購買習慣、是溝通渠道，還有門店內的員工。很多的嬰童門店員工都是90后，管理這些員工原有的管理手段已經落伍了，最重要的是不充分的利用這些員工與客戶建立溝通，門店的損失
實在是慘重啊！

朋友的一個門店，員工管理很有一套，他是每個門店每周200元的店員自激勵費用，而且每周周會對自激勵獎金使用方式與效果進行評估，使用效果最好的門店下周還可以額外獲得200元的自激勵基金。
別小看每個門店每月800多元的“自激勵費用”，他充分的調動起了員工的銷售積極性，還在系統內引爆了很多創新的推廣方式。什么陳列創意獎、標桿客戶獎、新品推廣獎等等都有效的激勵員工去進
行店內管理改善、會員維護與產品推廣；效果是顯著的！

新場景，就應該采取新手段；場景革命，首先是革我們自己的命