我想說的不是規范管理不重要，我想說的也不是系統構建沒必要，我想說的恰恰是建立成熟的管理工具與管理系統對銷售業績提升的重要性！你需要的只是一張報表，根本不是ERP。

一次市場調研，一個僅有7、8家連鎖門店的張老板向我咨詢：上一套成熟的ERP系統需要多少錢？我說，據我所知，一家連鎖機構花了一百多萬，但是沒有解決他們當前的問題，今年又投資的兩三百萬在這套系統上（這是事實）。

我問他要解決什么問題？他說，很簡單，就是解決么門店的管理問題，門店當前斷貨很嚴重，但是我們配送車是閑著的、倉庫也并不缺貨！我說這很簡單，做一張報表就解決了，我幫他設計了一張《巡店表》，巡店內容包括庫存、陳列、工作狀態、員工著裝、門店清潔度、氛圍營造、會員回訪等幾項內容；同時設置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應的評價項后面打勾即可。

后來張老板告訴我，那個表格很有效，自從實施巡店以后，門店不僅斷貨現象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業狀態也得到了明顯的改善。

其實，管理很簡單，就是要知道你要的是什么，并為此設置簡單有效的管理工具，我們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動銷售業績提升的有效手段。

我們設計的“門店管理成熟度工具”不僅包括《門店巡店表》，還包括《會議記錄表》、《會員銷售回訪表》、《門店銷售日志表》；當然，這些門店管理工具不僅包括報表，還包括“一張圖讀懂一個品牌”、“五個步驟搞定你的顧客”等培訓與動銷指導工具等等。

這些都是體現門店管理成熟度的“管理工具”，它們有效的推動了門店管理的成熟。

PK機制，不僅激活個體，同樣激活團隊。筆者在巡訪門店的時候最常被咨詢的問題是：我到底應該怎樣激勵員工？獎勵團隊個人積極性不足，獎勵個體團隊內耗嚴重；按整體銷售額提點
激勵不利于新品推廣，按品牌激勵又不利于提升會員購物體驗。

這讓很多嬰童門店管理者都很糾結。我給出的答案是：建立PK機制，不僅可以激活個體，同樣可以激活團隊。

至于上面管理者所糾結的只是表象問題，或者說只是考核目的、獎金額度與費用來源的問題；而他們問題背后真正的問題是如何設置考核機制的問題？我們拋開獎金不談，大家嘗試一下每天晨會時通報一下昨天的“銷售之星”，我們在周會是通報一下上周的“潛力門店”（業績增長最快的門店），每周評選一名“單人貢獻獎”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會發現背后的“考核機制”設置的小秘密！

筆者做過一個測試，新品在一個系統上市3個月基本上沒有動銷，然后我們設置了一個PK計劃，包括下面幾個方面的內容：

門店PK：最佳單人貢獻門店、最佳任務達成率門店；

個人PK：曬單獎、每日銷售之星、每日首單激勵。

通過上面PK方案的實施，推廣的產品在該系統當月銷售額就進入了該品類的前三。

由此可見，我們要關注的不是表面的問題，而是問題背后的問題；PK機制，就是一個“如何激勵、怎么激勵員工”背后的激勵系統構建的問題。模塊化，我們不是要獨立，只是需要存在感。筆者因為工作的便利，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，我們發現了一個有趣的現象：很多單店產出高的連鎖門店，店長是持股的；很多門店數量擴張快的連鎖系統，都是下面設立分公司的；很多促銷效果好的活動，都是門店自主設計的。

經過進一步的深入調研分析我們發現：持股店長的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長收益高，只不過這些店長收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設立了分公司的連鎖門店之所以擴張快，也并不是比其他連鎖系統管理與銷售推廣做的更好，而是因為市場活力更強、市場主動性更強；門店獨立設計的促銷活動方案也不是比總部設計的方案吸引力、更科學，而是門店執行起來更簡單、更便捷，店員對方案的熟悉度更強而已。

無論是股權設置、經營模式優化還是促銷活動權限的下方，背后有一個核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經營”，我們將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個模塊（例如門店經營、新品推廣、促銷活動策劃甚至包括區域運營等）進行獨立核算、獨立考核，強調全員的參與經營。

作為一個連鎖門店的經營與管理者，如果我們通過設計與運用一些成熟的管理工具，是否可以讓我們的斷貨對銷售業績的影響降低10%、讓因為重點推廣產品對銷售業績的影響降低10%、讓我們良好的門店銷售氛圍對業績提升10%、讓我們的會員數量增加10%、讓我們的盈利產品占比增加10%、讓我們促銷活動的效果提升10%..........

如果上面幾個方面的工作可以做到，這么一正一反、一個復合式的增長是否可以讓我們的業績輕松獲得翻番的目標呢？

答案一定是肯定的！