要想化的保證企業的高效運轉，調動員工的積極性、發揮部門協同作業的能力是關鍵，這就需要從人力的優化配置與績效考核的競爭力等方面進行優化。

一個小企業要保證整體薪資在行業內的競爭力并不現實，因為企業的整體效益不能夠支撐全員的高工資；但這并意味著企業就不需要構建具備高競爭力的薪資體制！

（一） 增收節支，調整薪資中的老好人策略

Y企業是一家改制后的中型企業，改制以后，為推動企業的良性發展，企業提出了“增收節支”的口號，并通過相關環節的管控嚴格推動其“增收節支”目標的實施！

而績效調整自然就是一種有效的增收節支的方式，好的績效方式不僅可以有效的提升員工的工作效率與企業業績，而且還可以強化人力成本的控制！但是走偏的績效不僅不會實現“增收節支”的目標，反而會增加企業運營的負擔！

“增收節支”增收是目標，節支是手段；增收就是在不提高單位勞動成本的基礎上增加企業收益，節支絕對不是以降低企業開銷為目的，而是以提升單位成本支出的產出效益為目標！

Y企業在提出增收節支以后，企業嚴格了績效管控，對企業內部的人員的基本薪資進行全面下調，然后又加大了對目標達成的績效考核力度，這樣表面上從一定程度上控制了企業的支出控制，一分支出必將帶來一分回報；另外一個方面又強化了根據個人為企業創造的價值來確定人員薪資標準（以銷售為例，即以市場銷售額大小定個人薪資）。從專業的角度上來看，這樣的績效考核方式似乎無懈可擊，但問題就出在這個“無懈可擊”上！

企業實施全面調薪以后，薪資成了一刀切，企業對外的整體競爭力降低了，沒有能力的人留下了，有能力的離開了，留下的不是庸才就是那些自認為工作還算舒服的混日子的人！

在沒有競崗機制的“任人唯親”的環境下，按市場定薪資成了某些領導完弄職權、扶植黨羽的溫床，好的市場安置黨羽，讓自己人養尊處優，透支市場基礎；差的市場整治劃在圈外的人！

同樣是節支，同樣是績效考核，如果實施末尾淘汰、拉大薪資差距、再競崗、考核銷售增長等方式，企業的投入不僅會降低，最重要的是單位投入的產出效益會更大。

企業沒有效益，不實施末尾淘汰，卻采取“老好人的手段”實施全員降薪，造成的是人才的流失；績效考核不考核增長，只考核市場大小，透支的企業的市場基礎！

（二） 績效管理，控制績效與生財有道

績效管理，考核的是業績，控制的投入；績效管理就是要實現人員積極性的調動與企業效益的推動；績效管理就要保證對外人員薪資的競爭力，讓有能力的人進來，績效管理對內就是要保證內部的公平，完善內部競爭機制，讓有能力的人留下！

所以，績效的控制是關鍵！

S企業是一家中型企業，企業一直因為效益不好而不樂意拿出更多的薪資給員工做績效；但是同時企業又認為員工必須堅持“36524”在崗，即一年365天都在工作，手機24小時隨時接聽公司的指令，于是公司不對人員的差旅費用進行控制，增加在崗補助，一般情況下節假日不安排休假！

于是企業的差旅費用成了企業的一筆開銷；而另一方面差旅費用有成了人員自己“增收節支”的一項個人收益來源；即，人員在拿不到公司激勵薪資或者激勵薪資部分與個人“差旅節約”不成正比的情況下，人員開始人浮于事，不掙考核費用掙“差旅費”！企業靠差旅費用的虛支去養人！

（三） 底薪養人還是高薪治企

M企業銷售人員的整體薪資都在1500元/月左右，出差補助也很低（50元/月），相對應的員工的整體素養也比較差！有一些隨企業成長起來的員工還好，是企業忠誠度比較高，第二與企業一同成長起來，對于企業的產品與市場比較熟悉，加上績效，個人收益還可以勉強養活自己！

但是企業始終得不到新鮮血液的補充，原因很簡單，廉價的薪資聘不來有經驗有能力的人才；招聘來的新人由于素養較差，培養難度較大！

經過對M企業現有人力成本與產出的梳理，筆者發現，廉價的薪資并未能給企業帶來相應的效益提升！

經過溝通，企業將銷售人員的薪資與出差補助調整到以前的兩倍，企業迅速的招聘到一批又銷售經驗、能夠迅速上崗的銷售人員，迅速的完成了企業的銷售團隊建設，單位人力成本的投入也實現了翻翻的提升，即在新的薪資標準下，一個人創造的效益不是以前兩個人的效益，而是4個人以上的效益；而為企業節約的遠不止這些，還有那些社會新人進入企業企業需要付出其在掌握銷售技巧與技能的培訓費用，與因為個人技能問題而給企業帶來的潛質損失！