新零售的概念還在風口上，國內母嬰門店都想乘著這陣風飛到天上去。但是，如果不去尋找消費需求和商業經營本質的變化，那我們，很可能就會跳進新零售的大坑里。眾所周知，服裝、3C這些品類，電商模式已經可以實現較好的用戶體驗和效率成本優勢，飲食的消費即時性更強，所以人們需要線下場景來獲得。而母嬰門店的產品，大家更講究貨真價實。因此，母嬰門店要不要跟風“新零售”，因人而異。

新零售的概念出現在中國，業內人士認為，日本是不太可能出現新零售這個概念的。

因為他們實體零售的用戶體驗比電商渠道好很多，店內商品價格與電商渠道又相差無幾，由此很多人都愿意在實體零售店買東西，而且消費者心中區分的很清楚，吃個快餐買必需品去便利店，社交聚餐去居酒屋，買小商品淘貨去百元店……

但中國情況卻恰恰相反，與其說我們的電商發展得好，不如說是我們的實體零售做得弱爆了。

這給了馬云們新的商業機會，但這個商業機會目前給人的感覺有嚴重的概念先行之嫌，有很多創業者不自覺地是要用一些消費趨勢變化的線索來證明自己的理論和模式。

這是要跳進大坑的節奏啊！線下的零售創新可能沒那么簡單？

打造線下體驗店是個大坑

很多品牌商都希望趕上這波“新零售”概念的紅利，在線上流量越來越貴的大趨勢下，通過在線下開體驗店打開新的局面。

但是，無論哪種零售生意，都必須做好三點才能持續賺錢，一是提升用戶體驗，二是提高運營效率，三是降低經營成本。

而品牌去線下開店，這是一個強品牌、拼運營、多維度的商業游戲，線下開店需要慎之又慎。

當然，也有堅定的試水者。比如茵曼創始人方建華就認為，線上線下融合是所有品牌2017年的主旋律。他說：“未來五年，無論傳統品牌還是線上品牌，不走全渠道這條路，終究會被這個時代所拋棄。”

這個觀點，很容易把其他商家帶到坑里，好像是個品牌就必須重回開實體專賣店的老路。

其實，品牌商是否選擇線下開店，真的是仁者見仁智者見智的事情：因為線下開專賣店的前提是你能夠預估你的品牌能夠打動消費者，并且在運營效率和用戶體驗上能夠實現本地化的最優成本。

經營者必須首先要捫心自問，我開一個實體店，能夠把用戶體驗做到一種“驚喜”的程度嗎？一般的品牌店我想消費者已經沒有興致去逛了，而是要讓用戶感覺“物超所值”，才能形成真正的體驗。

畢竟，對于服裝、零食這類品類，電商模式已經可以實現較好的用戶體驗和效率成本優勢，如果實體店用戶體驗不夠好，運營的效率成本跟不上電商，連價格優勢也難以保證，那么這樣的對比下，消費者當然更樂意選擇電商渠道購物，開實體店，反而可能拖垮企業的資金鏈。

當然，茵曼的開店思路也是值得認可和學習的：

首先，通過茵曼+的店主來拓展落實線下渠道和品牌推廣，進行本地化的信息和商品的對稱優化。

其次，店鋪不承擔庫存，隨時供貨，哪些商品是爆款和暢銷產品一目了然，倒逼供應鏈快速地返單。

最后，就是茵曼可能是想通過本地化的顧客、訂單、運營及服務，打造自己的消費大數據體系，降低訂單信息處理、用戶信息管理的成本。

不過，這些思路和目標是好的，如何真正的實現落地，對于一個本土時尚服裝品牌而言，這里面的風險遠大于機遇。

效率跟不上，體驗然并卵

說完開體驗店，還是要回歸到提高效率上來。畢竟，眼下的市場需要的一個更開放、更整合的零售模式，需要基于行業的效率最高、成本最低才能實現。所以，如果效率提不上來，什么概念、體驗、技術啊都是然并卵。

最近，亞馬遜宣布其生鮮取貨店（AmazonFresh Pickup）將在西雅圖進行內部測試。從本質上看，亞馬遜生鮮取貨店是個“開車提貨點”。

1、通過生鮮取貨店這個模式，既意味著亞馬遜可以更快布局生鮮配送，又能夠利用供配中心統一集中的方式來配送生鮮商品。

2、還可以通過此舉更直接獲得一份消費者的完整生鮮清單，消費者需要什么樣的商品，什么是暢銷商品，什么是滯銷商品，一目了然。

3、店鋪掌握具體商品銷售的數據，了解暢銷品和滯銷品。店鋪在訂貨時，會選擇少訂滯銷商品，多訂暢銷商品。這有利于優化供應鏈采購的成本，并能夠通過大規模訂貨以此讓廠家讓出更多毛利。

這一切，簡直跟7-11便利店的經營邏輯高度相似，的區別則在于便利店側重于密集開店，服務于辦公商圈和住宅商圈，更注重鮮食商品的提供和生活必要服務。

而反過來看，7-11為什么目前仍沒有做電商去進行線上線下融合？

因為鮮食商品并不適合通過電商購買，比如飯團、便當、熟食等。所以人們常會說便利店是受電商影響最小的一個行業，但是受影響最小的前提是你的鮮食商品足夠強。

而目前國內所有與7-11模式相似的便利店戲哥都不太看好，原因就是鮮食商品做不到7-11的商品體驗，運營效率和規模成本的綜合優勢。

更不要提只在支付手段上玩噱頭的“便利蜂”們了，做不好體驗和供應鏈之前，別說自己是新零售了，容易被打臉。

馬云的新零售為何不太靠譜？

那么問題來了，什么樣的線下店，未來是有望在體驗、效率、成本等方面超過電商的？或者是電商所替代不了的？

首先，肯定不是單純賣貨的。舉個最簡單例子，服裝和3C，和飲食相比，更容易被電商取代，線下的優勢因品牌和經營能力而異，而且很難真正有新的玩法出現。

其次，飲食的消費即時性更強，更需要線下場景去獲得，所以從這個角度出發，未來線下實體店的創新大體在餐飲、超市、便利店、咖啡店、茶飲店等方面進行需求整合和經營優化。未來，超市和便利店與“吃”相關品類的比例可能將越來越高，前者參考盒馬鮮生，后者“吃”相關品類可能會占80%以上。

而阿里的盒馬鮮生和永輝的超級物種之所以最近備受媒體和資本關注，就在于它們既是精選型零售（無論線下還是線上），又是體驗式業態（餐飲、鮮食消費），是兩者的雜交產物。所以，他們都可以有兩種同樣強大的消費場景：外帶和堂食。

但這方面，我們更看好永輝的超級物種，雖然目前在外賣方面較為薄弱，但由于這類零售創新業態單點成本較大、需要規模化，同時是強品牌、強運營的生意，永輝的供應鏈優勢和實體運營的經驗將可能有更大的發展潛力。

而馬云所提出的新零售概念，則有理念先行和側重表面的隱憂：

線上線下深度結合，并不是零售創新的必要條件，只是一種目前可以運用的手段；

現代物流和大數據，你物流再快，也快不過貨在當地，也無法實現人在本地的及時性需求與服務體驗；

創新技術更是一種優化運營和提升體驗的手段而已，解決不了一個商業模式得以成立的運營效率和成本問題。

如何做好零售創新？可以大膽假設，但要小心求證。不要預設什么，只要一心一意地尋找消費需求和商業經營本質真正存在的趨勢變化。