連鎖店到底是做大，還是做精？  

最近越來越多的嬰童渠道企業對連鎖店規模擴大帶來的管控壓力重新思考，企業開始反思未來連鎖企業的組織形態如何？  

京東、阿里進入夫妻店的嘗試，讓“夫妻店”這個詞最近被頻頻提起，咨詢我相關問題的企業也越來越多，我將用三篇文章梳理回答這些問題，和嬰童領域的企業家商榷，今天先奉上篇。 

別和夫妻店拼效率  

“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代”狄更斯在《雙城記》的名言，恰如其分的描述了夫妻店在零售體系中的現狀，無論在一二線城市，還是在電商滲透率并不高的三四線城市，隨處可見的約700萬家小便利店扮演著不可取代的角色，他們貢獻了所有零售渠道40%的出貨量。嬰童行業更為典型，夫妻店遍地都是。  

嬰童零售是一個需要溫度的產業，夫妻店在終端經營中有非常明顯的優勢，我經常提到一句話，商業模式的兩大傻之一：和夫妻店拼效率。  

夫妻店對比直營店，有非常明顯的三個優勢：  

：不計薪酬。店是自己的，營業額減去成本，就是自己的利潤，裝到兜里的錢，所以店主的工作積極性高，不計報酬，一天可以工作12個小時，沒有抱怨和加班費；  

第二：積極主動。店主看到客人進來，臉上的微笑是發自內心的，不用激勵，給客戶的服務也是主動，不用督促和管理；  

第三：更有溫度。店鋪小，靈活，可以給周邊客戶提供更多個性化的服務，這是規模化零售企業難以解決的難題。  

連鎖逼近  

但嬰童夫妻店面臨的生存壓力也越來越大。以奶粉為例，奶粉新政之前，嬰童夫妻店可以利用自己的服務優勢，將營銷能力不強的小公司產品，在終端重點推薦。小公司的產品，或提供有競爭力的供貨價，或提供更多的服務，占領貨架，甚至會為夫妻店提供專有的銷售計劃，夫妻店有足夠的空間獲得可觀的收益。  

但隨著奶粉新政的實施，這樣的好日子一去不復返了，夫妻店也面臨四重生死考驗：  

：奶粉產品減少。夫妻店傳統上賴以生存的小奶粉品牌被掃地出門，經營模式被迫發生變化，知名奶粉品牌的價格相對透明，不太可能對單個的夫妻店提供個性化的服務，夫妻店越來越難以從奶粉上獲得超額利潤；  

第二：連鎖品牌下沉，大型零售商也染指其中。夫妻店面臨的不僅是產品的競爭，自身品牌的競爭，也被迫拖進去，大型零售連鎖品牌所擁有的規模優勢，分流夫妻店的傳統客流，導致銷售額進一步下降；  

第三：現金儲備不足。夫妻店要獲得優秀的品牌，必須花更多的錢進貨，但貨品的種類繁多，夫妻店既要面對巨大的產品選擇成本，也要面對巨大的產品采購成本，原來簡單粗獷的經營模式，越來越不符合新零售的實際需求；  

第四：營銷創新乏力。夫妻店基本上沒有組織營銷活動的能力，傳統的單一門店的促銷手段，簡單的降價促銷、買贈等，越來越對消費者失去吸引力，并非消費者變了，而是單一門店的透明，讓消費者沒有興趣去追隨。  

誰破三大矛盾  

市場的改變，使夫妻店的優勢和劣勢同樣清晰。有很多企業，打出了消滅夫妻店的口號，并對比美國的實體店發展歷程，認為標準化的連鎖才是實體連鎖的未來，夫妻店作為一種落后的、傳統的零售業態，應該被淘汰。  

但這里畢竟是中國，不是美國，中國消費者有獨特的消費屬性，譬如人情、譬如個性化服務等等。  

帶給母嬰產品零售市場三大矛盾，客觀上反而給夫妻店提供了新的空間。  

首先，顧客需要有溫度的母嬰產品與工業化標準化產品的冰冷之間的矛盾。  

人力成本、薪資的持續上漲，使工業企業很難配備足夠的人力幫助產品展示溫度，夫妻店的低成本，積極主動，變的越來越重要；產品的溫度表達越來越依賴夫妻店，在低成本的支撐下和消費者溝通；  

其次，標準化管理的需求和巨大成本之間的矛盾。  

管理學上有個法則，管理100個人，與管理200個人，管理成本不是1：2的關系，而是1：4甚至更高。管理的高成本，使連鎖企業在拓展時，有一個規模邊界。市場需要標準化管理，標準化管理又成本太高，這個矛盾是市場必將選擇夫妻店作為終端最底層的組織。未來的連鎖實體門店，最佳形式就是充分挖掘夫妻店優勢的體驗中心。  

再次，簡單溝通和人情溝通之間的矛盾。  

消費者表現出兩個典型趨勢：  

一是消費者選擇越來越簡單。“好”和“壞”成為消費者選擇時僅有的兩個字，品牌好惡越來越清晰；  

二是消費者社群化越來越明顯。需要一個載體，來讓服務更貼切和真實，夫妻店的優勢，也展示的淋漓盡致。  

這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。對夫妻店而言，在新零售的大潮下，反而迸發出巨大的生機，在中國獨有的消費者需求及零售土壤中，在中國零售產業升級的進程中，夫妻店必將發揮更重要的作用。  

畢竟，對中國消費者而言，細膩的情感表達，是粘度增加的最佳途徑。