作為阿拉小優母嬰連鎖平臺的聯合創始人，李茂銀在母嬰行業浸潤了14年，但與大多數傳統母嬰人不同，筆者更愿意稱呼其為“母嬰行業非典型性思考者”。他把阿拉小優從一家奶粉專營店打造成全國擁有3000多家連鎖加盟店的商業平臺后，就開始進行戰略調整，從加盟擴張轉型至精細化運營是其做的步。而在其他母嬰連鎖加盟體系還在打產品價格戰，企圖通過盲目渠道擴張搶占市場份額的時候，李茂銀已經開始思索互聯網+的技術手段在母嬰傳統行業中的可行性應用，即如何通過互聯網大數據的信息化方式來植入運營旗下加盟母嬰店，用服務來增值整個母嬰加盟產業鏈。因為他清晰地認識到，整個商業環境已經發生改變，未來并不是新經濟體與傳統經濟體的對抗，而是融合，只有能夠融合兩種經濟模式的企業才能走的更遠。

2017年，李茂銀把阿拉小優重新定義為“以母嬰為入口的全球資源整合平臺”，果斷打破傳統母嬰連鎖加盟模式的種種既定發展規則。這一改變，不僅讓業界贊不絕口，也引起行業的廣泛關注，有業內人士表示：李茂銀對商業模式的獨具匠心不是一般的“深刻”，而且往往快人一步。

歪打正著，讓阿拉小優成為母嬰連鎖加盟的開創者

生命的際遇往往蘊含著奇跡，沉默不是無聲，而是為了更有力量的爆發。接下來，讓我們一起來傾聽阿拉小優的“前世今生”。

時間回到2006年中，李茂銀和他的團隊在奶粉行業一路廝殺，當時奶粉的主要銷售渠道是在商超，但商超入駐成本高，品牌競爭非常激烈，業績增長無法達到預期。嗅覺敏銳的李茂銀深感渠道單一會遏制產品全盤運作，于是經過緊密深入的渠道市場調研，把目標鎖定在通過開專業母嬰店來刺激奶粉銷量的新思路上。

2006年9月，家阿拉小優嬰童店在江西撫州成立，開業三個月后營業額就超過商超單店營業額的5倍。開門紅的喜慶不僅深深刺激了李茂銀，也印證了以加盟促銷量的思路正確性。以此為開端，他迅速確定阿拉小優全國嬰童店的加盟戰略，發動原來做奶粉事業積累的900多個業務人員和3000多個導購員，以及幾百個經銷商，加入到戰隊中。這使得阿拉小優母嬰門店的數量呈現幾何式裂變，從2007年3月到2008年初僅一年的時間，全國加盟店就突破1000家，成為中國母嬰連鎖加盟概念的開創者和實踐者。

截至目前，阿拉小優記錄在系統內的門店有3000多家，不光成為孕嬰童行業首批通過國家商務部備案的具備全國連鎖經營資質的知名品牌，也是中國優生科學協會戰略合作伙伴、上海優秀連鎖品牌。同時，阿拉小優以其服務專業、品類齊全、質量保證、覆蓋面廣、母嬰一站式解決方案等服務優勢成為嬰童行業最有影響力的嬰童連鎖之一。

母嬰連鎖加盟的迅速發展讓李茂銀享受到母嬰行業的波紅利，原來只是想解決奶粉銷量問題，卻因不斷的思考開辟了一片新的天地。

李茂銀表示：”在加盟體系快速增長的同時，阿拉小優的加盟店銷售額也屢創新高，如今一個30多平方的加盟店一個月僅奶粉的營業額最高就可達20多萬元。以江蘇淮安的一個平臺加盟商為例，其負責的30多家阿拉小優加盟店，在加盟前只是100平左右的鄉鎮門店，而在加盟阿拉小優兩年后，成為了擁有3家400多平、10多家200多平左右的專業母嬰店，而每年營業額增長率都在30%以上。”

“但這也同樣讓我不得不提高警惕”，李茂銀話鋒一轉。當加盟的速度趕超了營業額的速度，李茂銀再一次思考起風險與持續發展的問題，而他的選擇是迅速從粗獷型擴張轉為精細化運營。“僅僅關注眼前是不夠，我們必須看到整個商業大環境的快速變化，在新零售時代門店經營質量遠比門店數量重要，我們不能盲目擴張數量而必須將重點轉向經營質量的提升。”

2015年，阿拉小優開始嘗試整合互聯網技術，力圖通過整合O2O平臺、母嬰社區、POS云系統、B2B、網上商學院學習平臺、CRM會員管理系統等互聯網工具，為傳統母嬰門店提供一站式的互聯網+解決方案，使傳統的母嬰零售店成功的向智慧門店轉型！同時雅培、阿拉、圣元、貝因美、雅士利、光明、紅星等知名嬰童產品企業及與母嬰護理等知名產業的強強聯手更是讓阿拉小優如虎添翼！

互聯網+精細化運營是母嬰產業發展的轉型契機

說到企業能良性穩健發展的秘訣，李茂銀表示：我們的加盟門檻在行業里并不算高，但我們卻十分重視運營指導和數據營銷。讓3000多家加盟店都能通過裝上阿拉小優的POS云系統，方便銷售數據的采集，同時根據營業額高低進行點對點的運營指導支持，這就能讓加盟店的管理、運營和阿拉小優的總部進行無縫銜接，更有一種歸屬感和榮譽感，所以我們正克服重重困難堅定不移的推動中。而商業競爭中，物競天擇是商場基本游戲規則，阿拉小優在蓬勃發展的11年歷程中制定了一系列考核標準，通過評比方法和淘汰機制讓加盟店數量在精不在于多。

在全國加盟招商的路上，李茂銀尤其重視地方平臺商的力量，為了充分發揮地方平臺商的潛能，阿拉小優在2016年年底啟動“整店輸出”戰略，推動以平臺商為單位的商品統一、質量統一、活動統一、服務統一來促進產品銷售和母嬰增值服務。

經過幾個月整店輸出的推進，各項工作進展順利，今年將有1000多家加盟店實現整店輸出的能力，實現以平臺商為單位的共贏默契。啟動“整店輸出”是李茂銀思考了很久才做出的決定，中國母嬰市場很大，布局很廣，每個地方都有自己的人文風情和需求，只有當地的平臺商才對當地的消費有全面透徹的了解，所以阿拉小優必須做出“接地氣的”的決策來盤活當地母嬰市場，在當地設置一個授權服務機構，以平臺商為單位做平臺輸出，互通有無，協同合作，再根據每個地方的特定市場環境做區別對待，高效運營當地母嬰加盟店。

在產品利潤空間越來越小，服務成為利潤重要來源的年代，阿拉小優摒棄以高加盟費、產品差價利潤去盈利的商業模式，而是用互聯網+服務和會員增值服務來給母嬰店的生意注入新的活力。這種以新型商業模式，通過互聯網大數據工具集成體系的整盤輸出，讓線下母嬰店的發展更具可抗性，因為未來的商業發展史是“科技改變人類的需求”。

隨著母嬰消費人群對母嬰產品的價格已經越來越少關注，而對品質和服務開始多樣點評的時候，李茂銀深感阿拉小優的互聯網+模式刻不容緩，必須盡快啟動。

“互聯網+不是概念是趨勢，光有線上是不夠的，它需要建立在足夠的需求認知和完善的線下網絡服務的基礎之上，在泡沫之后，是真正意義的實體經濟互聯網+的回歸。” 阿拉小優聯合創始人李茂銀說道。

而對于何為阿拉小優的互聯網+戰略，李茂銀做出了如下解釋：以O2O平臺作為切入點，讓母嬰門店通過線上商城+專業母嬰社區實現無邊界的會員營銷與連接，擴大營業范圍延長營業時間，把線上作為門店營運的一部分，利用更高的會員粘度反哺線下門店，實現以會員為中心的一個門店營運閉環。再以B2B平臺為門店提供直接與品牌方接觸的機會，使門店在價格、品牌上有更多的選擇權，這是又一個閉環。最后以POS云系統+CRM，打通O2O與B2B，實現以門店為中心的一個大閉環。李茂銀特別指出，阿拉小優的互聯網+的戰略還有一個特別的優勢，即打通與開放，門店有任何特殊的系統對接需求阿拉小優都能提供支持，真正意義上幫門店實現資源的整合利用。

只是在阿拉小優互聯網+戰略的步O2O平臺初推階段，阿拉小優遭受到了線下母嬰加盟店的強烈反對，怕自己的生意遭受到電商沖擊，把線下的客戶資源全數搶走。李茂銀力排眾議，加速系統對接和推廣，并通過線上促銷活動為線下門店引流的方式，來教育和培養門店的經營習慣，讓互聯網效率深入到每一家母嬰加盟店中。

“線下門店這些年受電商沖擊巨大，他們的擔憂可以理解。但就如剛剛介紹的，阿拉小優的O2O并不是他們理解的線上電商，它是一個以門店為主，為門店引流用戶、促活用戶、玩轉用戶、服務用戶的互聯網手段解決方案。我們把線下的活動經過包裝和策劃，通過公眾號、APP和社群搬到線上去宣傳，再引流到線下去購買，這是個非常完整的助力實體母嬰店的方案，可以提升門店的效率和便利性。而商城的商品現階段不是重點，只有供應鏈高度整合能實現線上線下同質同價時才完全對接，否則對線下門店是災難，現階段產品類別線上線下也是區分的，這一切不僅是為了以后的資源大融合做伏筆，更是為了保護門店利益，讓門店既能實現與互聯網的融合又不受線上沖擊。”李茂銀表示道。

2016年，阿拉小優O2O平臺成功進入到門店運營體系中，它成功給門店拓展商品品類(門店可以直接與跨境購平臺對接，購買國外產品;同時也可以銷售總部電商平臺成千上萬種商品)、增加分銷渠道(通過微店、APP讓門店會員開微店成為門店的直銷員，將不是門店的客戶變成門店客戶)、強化會員管理(通過系統將會員進行有效的管理和互動，增強會員粘性)、低成本高效率的開展促銷活動(通過系統自動進行促銷信息發布、優惠卷的發放、拼團、砸金蛋、抽獎等豐富多彩的活動)、整合社區資源成為社區服務平臺增加收入來源(通過O2O平臺將門店周圍的產品與服務項目嫁接到我們的平臺，獲得額外的收入)，讓使用的門店突破發展瓶頸提升整體銷售，與互聯網有效對接實現長期發展盈利。

位于陜西的一家阿拉小優平臺商，通過電商系統的成熟運營，其中一天單個品牌奶粉銷售額就高達18萬，其中一半的用戶是通過平臺的促銷券和宣傳海報文案引流到當地線下購買。

企業戰略轉型猶如涅槃重生，雖痛猶榮

目前阿拉小優在安徽、江蘇、江西、湖北、四川、陜西等省會城市和鄉鎮大量覆蓋，除西藏、新疆、內蒙外，阿拉小優在中國大地開花遍野。良好的商業盈利模式和企業內部造血能力，讓阿拉小優從來不愿涉足融資。李茂銀本人更是低調的只埋首企業內部營運，出去給母校清華學子講課和參加社會活動也是來去匆匆。

為了讓實體企業抱團取暖，共榮共贏，阿拉小優還牽頭成立“童萌惠”，共同整合供應鏈資源，以股東合伙，抱團取暖的方式來壯大母嬰實體經濟發展藍圖，目前童萌惠線下門店已經有7000多家（含阿拉小優），2016年全年銷售規模達到110億，合伙股東達到97個，全國130多個優秀嬰童連鎖系統入股童萌惠。

實體企業轉型并非易事，阿拉小優在發展的路上也交了很多“學費”為了打造線下供應鏈，融合線上線下資源，李茂銀花了整整三年時間進行調研和實踐，累計投入5000萬人民幣進行O2O平臺的研發推廣，從O2O平臺的1.0版本到現在的3.0版本，李茂銀帶著他的互聯網團隊用時間和堅持印證了收獲：截至到目前，互聯網部門在廣告創收和金融合作等方面已開始實現收益。

李茂銀表示：“阿拉小優的目標非常堅定，我們要打造以母嬰為入口的全球供應整合平臺。我們不是每一步都走的那么穩，那么準。我們走過很多彎路，也交過很多學費。但是我們戰略定位和經營理念是恒久不變的，所幸我們的堅持使我們有了很強的優勢。”

現如今，中國母嬰人群的消費渠道已經發生了翻天覆地的變化，十年前，母嬰產品的銷售有80-90%是在商超產生的。而現在，以奶粉為例，有50%以上的銷量是在母嬰店產生，30%以上是在電商輸出，剩下的10%才會在商超銷售，而且商超的百分比還在繼續下降。盡管實體母嬰店依然承載了大部分母嬰產品的銷售路徑，但是自2015年阿里巴巴、京東、蘇寧搖旗吶喊在線下開數萬家實體體驗店的時候，實體人的危機感尤其深重，單打獨斗只能變成“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”里的蝦米。唯有抱團取暖，創新運營和管理，才能經受得住電商平臺的沖擊和洗禮，這也是李茂銀堅持要在互聯網+戰略上一路走到黑的原因。

“現今互聯網更新速度迅猛，背后還有資本運作，席卷速度是非常快的。我們實體人經常會說野蠻人打劫這不無道理，資本運作下往往會有外行人來顛覆行業，所以三年內對我們線下門店造成困擾的不是我們隔壁門店的競爭，而是京東和阿里他們到線下來開店了，他們實體店布局是一種服務，一種展示和一種體驗。實體人要崛起，必須充分發揮實體母嬰店的核心競爭力，在母嬰這個行業，線上離不開線下，線下離不開線上，所以我們必須以開放和學習的心態做融合才是出路。”李茂銀分析道。

稻盛和夫曾經說過：企業家為了做強做大，絕不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必須擁有特殊的戰斗力。與一般人想象的不同，這種特殊戰斗力表現為一次次“回歸零”的能力，表現為與自己和企業的每一個新生發生接觸的能力。阿拉小優在一次又一次的戰略調整和布局中，空杯吸收和創新，讓實體經濟更好的承載電商的突變，這何曾不是一種良性回歸？