“經過慎重考慮，那兩款品牌我選擇放棄了，感覺再代理的意義不大了”，有代理商朋友如此告訴筆者。今年的奶粉市場，從品牌到代理商再到門店無不充斥著巨大的壓力。而品牌要銷量的背后就意味著要搶占更多的市場占有率，這讓不少渠道商苦上加苦：“品牌在門店搶新客、搶陳列就罷了，現在還變著花樣搶庫房，爆倉的代理商真不少！”

不做一錘子買賣

走訪市場的過程中，訴苦的代理商和門店不在少數。上游品牌要銷量無可厚非，但也要考慮市場現狀，只會強行壓貨卻沒有匹配相應的落地措施，那客戶完不成銷量就只有竄出去或者采用價格戰了。要想實現可持續發展，上游品牌不能只做說話的巨人，行動的矮子，必須對自家銷量負責。

其實，今年也有一些日子相對好過的代理商，其代理的潛力奶粉品牌通過和渠道的通力協作，實現了較好增長。不過代理主流品牌全品類的代理商日子比較痛苦。據悉，有代理商倉庫已經有幾千萬的庫存了，某主流品牌還要求打款壓貨，沖刺全年指標，這讓代理商進退維谷。

在江蘇某代理商看來，今年的行情真的挺難，品牌方喊著增長、增長，但今年真正能實現增長的奶粉，我覺得屈指可數。如今，代理商操作全品類的壓力會更大，并且對品牌方的增長要求也不太好把握。

因此，筆者認為目前代理商操作全品類風險有點大，尤其是大品牌的全品類，主要原因有二：一是大品牌要保證市場份額，一旦代理商跟不上銷量貢獻的節奏，大概率會被品牌調整，代理商豈不損失慘重；二是大品牌競爭更激烈，奶粉成交價下降，代理商利潤下滑，但運作成本上升，長期下去風險較大。

選品就是選未來

“不顧及渠道商生死的品牌千萬不能做”，某湖北代理商告訴筆者，這也是今年一些代理商調整品牌結構的核心原因。我們說選品就是選未來，而看好國貨成為了很多代理商的選品邏輯，同時通過市場走訪我們發現代理商選品的兩點變化：

第一、從做全品類到幾款核心品牌。以前在以渠道為王的賣方市場，門店掌握著奶粉銷售的主動權，代理商做全品類可以通過量變到質變，享受更多市場紅利。但現在進入了買方市場，渠道推力很難撼動消費者的選擇，門店推薦變難，奶粉動銷趨緩，一些代理商的全品類模式遭受阻力，不得不調整方向，集中優質資源聚焦核心品牌，緩解自身的資金和庫存壓力。

第二、從外資品牌到中資品牌。近來，不少代理商都想接中資品牌，讓筆者幫忙關注下。此前，就有一家做大通貨的代理商今年代理的外資品牌業績都有不同程度的下滑，考慮長遠發展，該代理商做了兩個調整，一方面，從配送商轉型到運營商，建團隊、強服務；另一方面，順應市場趨勢，代理中資的主流或潛力品牌。

針對代理商選品的變化，阿拉小優聯合創始人李茂銀認為：“很正常的現象，現在奶粉品牌系列比較多，任務也比較重，產品同質化也比較嚴重，代理商操作全系列很難完成品牌指標。另外，門店真正能夠做好的產品也就幾款，如果做全品類，代理商拼了命去運作，但指標沒完成，品牌方也不會滿意。還不如集中精力做好幾款核心單品，指標壓力不大，費用結算也比較快，品牌方和渠道商都會比較開心。”

在陜西君寶樂商貿總經理王軍看來，廠家、代理商、門店都在洗牌，市場發展從紅利期進入瓶頸期，大品牌也許只有一兩支壓力小，代理商需要去選擇一些新星的、有新思維的，同時能發現大品牌弱點并及時調整政策的接地氣的二三線品牌，這樣才能做接地氣的事，用利他精神，幫扶門店，共同提升。任何產品的市場經營打的都是人民戰爭，我有兩個觀點：一、美食從不砌墻與人，唯有人砌墻與美食；二、求地失人，人地皆失。求人失地，人地皆留。

控本增效強價值

筆者也是非常贊同王總的觀點，市場再難，代理商如何發現問題以及解決問題更關鍵。因此，除了調整產品策略，代理商還需要優化運營模式。以前代理商有貨不愁銷路，粗放型經營就能賺錢，現在代理商的進入門檻伴隨市場洗牌越來越高，這就要求代理商不僅要有產品優勢，還要有運營優勢，一方面幫助品牌提升產品流轉率，另一方面幫扶門店做好消費者服務。

今年整個門店的整合速度非常快，很多門店的經營壓力也非常大。代理商要想辦法怎樣幫助門店把動銷做好，幫門店引流開新做轉化。當然，筆者也希望品牌不要一味給代理商壓庫存、壓資金，通過接地氣的動銷方案維護市場良性運轉。另外，品牌還要強化市場管理，面對竄貨亂價不能坐視不管，要加強源頭管控和問責。

當下競爭拼的就是效率和價值，代理商的轉型升級也是在通過強化自身價值、提升運營效率來實現“剩者為王”。變則通，通則達，未來的市場屬于創變者、實干者和精耕者，代理商們加油！