面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O的大市場(chǎng)，很多人容易陷入“亂花漸欲迷人眼”的迷茫。好的營(yíng)銷絕不是天天搞促銷或者拼命打廣告，但是中國(guó)大多數(shù)行業(yè)卻把促銷當(dāng)成標(biāo)配，這種做法違背了營(yíng)銷的本質(zhì)。真正的營(yíng)銷應(yīng)該是將重點(diǎn)放在如何獲得、保持并發(fā)展新顧客上。除此以外，還要具備讓老顧客保持忠誠(chéng)的能力，以及讓老顧客推薦新顧客來(lái)購(gòu)買的能力。

數(shù)據(jù)顯示，前三次購(gòu)買體驗(yàn)在一定程度上決定了這家店在顧客心中的命運(yùn)，所以做營(yíng)銷，恰恰也是這前三次之爭(zhēng)。在這個(gè)前提下，公司可以將原本用來(lái)均分給每次活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)挪到前三次活動(dòng)中，先入為主，搶占市場(chǎng)。當(dāng)顧客第四次再來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，一般不會(huì)再去別的地方比較價(jià)格了。

用戶是營(yíng)銷之本。目前，大部分傳統(tǒng)或電商公司漸漸背離營(yíng)銷本質(zhì)，沒(méi)有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分就貿(mào)然進(jìn)入，這導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)跟不上、品牌定位雷同、經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化等。當(dāng)下，90%的企業(yè)缺乏定位技能，它們僅通過(guò)廣告和低價(jià)來(lái)爭(zhēng)取同一批消費(fèi)者，獲得新用戶后又忽視顧客的生命周期管理，沒(méi)有利用數(shù)據(jù)庫(kù)精準(zhǔn)營(yíng)銷來(lái)提升會(huì)員忠誠(chéng)度，結(jié)果導(dǎo)致絕大部分的既有新客戶不斷流失，企業(yè)成本飛漲，收入預(yù)期萎靡，資金鏈斷裂后企業(yè)失去自我造血能力。

據(jù)KantarRetail分析，2015上半年，中國(guó)近30億GDP中有近一半來(lái)源于社會(huì)消費(fèi)品，大賣場(chǎng)增速明顯下降，電商仍然保持高速增長(zhǎng)，且下線城市的增長(zhǎng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上線城市。在這樣一個(gè)大環(huán)境下，站穩(wěn)腳跟并穩(wěn)步發(fā)展是每個(gè)零售商在思考的事情。

“我們將回歸到核心，去發(fā)現(xiàn)什么是顧客想要的價(jià)格、服務(wù)、產(chǎn)品，從而贏回他們的忠誠(chéng)度。”樂(lè)購(gòu)CEODaveLewis曾說(shuō)。美國(guó)購(gòu)物類網(wǎng)站HSN的CEO，MindyGrossman也表示，零售商現(xiàn)在需要在買賣關(guān)系之外建立起和購(gòu)物者的情感紐帶。這樣的模式同樣適用于母嬰行業(yè)。

KantarRetail分析發(fā)現(xiàn)，購(gòu)物者體驗(yàn)＝（功能×情感）／（成本×?xí)r間），并據(jù)此得出一個(gè)真理——顧客買得越方便，花的錢就越多。提升購(gòu)物品質(zhì)與體驗(yàn)變得無(wú)比重要。以優(yōu)衣庫(kù)為例，其技術(shù)可以做到讓消費(fèi)者在沒(méi)有買產(chǎn)品之前，根據(jù)不同的時(shí)間、季節(jié)、天氣情況給出服飾搭配的建議，以加深與消費(fèi)者之間的感情。另外也有一些廠家利用新媒體為顧客提供產(chǎn)品透明信息，顧客通過(guò)掃描二維碼，就能知道奶源、原料、生產(chǎn)、出境、運(yùn)輸、入境等信息，以贏得顧客的信任。

但實(shí)體門店想要贏得顧客的心還有很長(zhǎng)的路要走，因?yàn)槎唐趦?nèi)，購(gòu)物者較少交叉使用各種渠道，對(duì)于購(gòu)買嬰兒配方奶粉的購(gòu)物者而言，次的購(gòu)買渠道選擇基本造就了渠道忠誠(chéng)度；嬰兒配方奶粉購(gòu)物者選擇渠道的原因不盡相同，但是他們離開實(shí)體門店的原因卻很相似，比如不提供送貨上門服務(wù)，相同產(chǎn)品的價(jià)格較其他渠道貴等。

為什么人一有能力就要單干？因?yàn)槿巳硕枷霝樽约捍蚬ぁ?/P>

為什么高薪還是留不住人才？因?yàn)樗�想要更高的薪酬�?/P>

為什么跟著公司賺錢卻還要離開？因?yàn)槿顺�了錢之外還有其他需求。

當(dāng)下，孕嬰童行業(yè)的薪酬一般分為三類：固定薪酬（常用模式）、底薪＋提成（流行模式）、年薪制或分紅（通用模式）。而這些薪酬體制都有自己的弊端，固定薪酬就像在吃大鍋飯；底薪＋提成往往會(huì)忽略掉底薪部分，導(dǎo)致底薪很低；年薪和紅利的時(shí)間軸太漫長(zhǎng)，讓人難以等待。

全績(jī)效模式

傳統(tǒng)薪酬模式，漲薪的可能性很小，現(xiàn)在通過(guò)全績(jī)效，可能有101次的機(jī)會(huì)可以加薪。選取6-8個(gè)指標(biāo)，若你8個(gè)指標(biāo)都比過(guò)去做得好，一個(gè)月就增加了8次升工資的機(jī)會(huì)。一年12個(gè)月那就是有96次加薪機(jī)會(huì)，加上四個(gè)季度及整年的指標(biāo)，就會(huì)有101次的加薪機(jī)會(huì)。

驅(qū)動(dòng)股模式

有老板跟員工說(shuō)：你們投錢就可以成為企業(yè)的股東。幾年以后，員工一年可賺30萬(wàn)，于是他就開始懈怠工作。最后，老板看到他很生氣，就讓他凈身出戶。而驅(qū)動(dòng)股是一套獨(dú)特的股權(quán)模式。與干股比，它要員工掏錢；與實(shí)股比，它不占有公司股權(quán)；與集資比，它的分配率是浮動(dòng)的；與干實(shí)比，它不是權(quán)貴式股權(quán)，而是全民參與的平民式股權(quán)。這種模式將會(huì)激勵(lì)更多的員工投入到公司發(fā)展中。

很多人開店的起心都是將其作為一個(gè)生存賺錢的機(jī)會(huì)，賺取商品差價(jià)。這種想法順應(yīng)了改革開放前三十年的政策和手段：不管白貓黑貓，只要能賺錢的就是好貓。

但是現(xiàn)在改革開放已經(jīng)到了深水區(qū)，經(jīng)營(yíng)者們不能只顧賺錢而不顧其他的相關(guān)配套事件。所以，很多單店老板們紛紛開起了連鎖店。而經(jīng)營(yíng)單店與連鎖店的所需要的思維是截然不同的，開單店當(dāng)?shù)曛鳎�一人決策并由自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，范圍窄、困境小，開連鎖店就需要考慮更多。

經(jīng)營(yíng)連鎖店首先需要設(shè)立總部，進(jìn)行專業(yè)分工團(tuán)隊(duì)合作，立制度、建系統(tǒng)。連鎖店剛開三五家店時(shí)，只需要電話溝通，事情就解決了。但是七八家店后，就需要開始建立企業(yè)系統(tǒng)，做網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。同時(shí)還要與時(shí)俱進(jìn)地調(diào)整觀念。現(xiàn)在國(guó)家正在倡導(dǎo)新常態(tài)經(jīng)濟(jì)，若要成功經(jīng)營(yíng)好連鎖店就要拋棄粗獷型的賺錢方式，而新常態(tài)經(jīng)濟(jì)至少會(huì)持續(xù)五年至八年，所以老板或要過(guò)一段時(shí)間的苦日子了。