奶粉在母嬰里面占了非常大的比例，奶粉的四大趨勢以及品牌和渠道里面整合的機會。

個趨勢：行業在非常快速的集中，小品牌在快速的泡沫化。

一個驅動因素就是市場對品牌的自然集中。不管發達國家還是發展中國家，不管是新興市場還是成熟市場，奶粉集中度非常高的。前三大品牌占到70%、80%的份額。消費者一般很少知道第四個品牌。在本土性的區域的小品牌，在奶粉里面非常的明顯。我們看一下最新的數據，泰國前三名份額92%，菲律賓前三名市場超過80%，馬來西亞前三名是超75%，印尼是前三名份額88%。一旦寡頭壟斷確立，這個市場是很難動搖。

另一個驅動小品牌很快消失的因素就是政策。新的《食品安全法》推出以及奶粉配方注冊制，這些日子就會正式出臺。有的說5個系列15個SKU，最后也可能3個系列9個SKU。市場上大家說得比較多的可能需要消滅掉一千個，到兩千個產品。

對中國奶粉未來的格局做一些預測：中國未來奶粉的格局是雀巢和達能兩大集團+兩個本土品牌的格局。目前前三名的市場總額占有率是40%，集中度不高。國產小品牌市場份額持續下降，包括國產品牌利用渠道優勢推出的專銷產品，由于缺乏品牌投入，已經顯示出了后繼乏力，今明兩年將快速泡沫化。奶粉的各種概念已經消費完了，質量問題其實已經不是問題，奶粉快消品屬性更加明顯，消費者只會記住少數幾個品牌。新的食品安全法實施，以及奶粉配方管理辦法即將實施，將極大壓縮市場上的奶粉品牌，對三四五線市場是一個機會。廠家將回歸到精簡產品系列，提升供應鏈效率，專注品牌的道路上來。順帶說一下雅士利。雅士利有比較大的背景，中糧，蒙牛，達能、ARLA等這些股東在資金、技術和品牌上支持雅士利，因此經營雅士利是大家一個好的選擇。

第二個趨勢：價格的國際接軌。

個驅動因素就是原料的價格。2014年全球奶粉漲到五千多美元一噸，今年快速下降，GDT平臺上價格7月份曾跌到1848美元一噸。

第二個驅動因素就是出口國貨幣貶值。歐元澳元對人民幣都有比較大幅度的貶值。

第三個驅動因素就是跨境電商。在國家支持下，海淘從游擊隊變成了跨境電商正規軍。國家開始做跨境電商的時候，是為了支持中國的出口行業。在去年開始，尤其是今年下半年開始發生了一些比較微妙的變化。國家既鼓勵進口又鼓勵出口，雙向鼓勵了，出了很多的政策支持。中國進口的嬰幼兒奶粉水貨市場在2012年-2014年增長達47%。預計未來五年增長率在17%。去年大概13%是水貨。

跨境電商沖擊是肯定的，因為跨境電商可以退稅，你個人購買沒有退稅的，但是跨境電有退稅，有物流的優勢，它的成本比海淘還低。

這個接軌后果，對國產品牌影響，當年發生紅酒行業的故事正在奶粉行業出現。就是顛覆了中國奶粉以前高價格、高毛利和高費用的商業模式，摧毀了國產品牌的渠道推力，也抵消了國產品牌和跨國品牌長期對峙的線下渠道優勢。之前本土品牌更多的通過渠道，通過終端的費用支持和消費者攔截，現在一個價格下來，抵消了。

第三個趨勢：國內品牌不能坐以待斃，海外建廠，整合國際資源，提升品牌力。

包括我們雅士利和達能的合作和ARLA的合作，貝因美和恒天然的合作，還有最近合生元收購澳洲保健品公司。澳優的全球化布局做得不錯，確實做得非常好，我對澳優顏總非常佩服。

第四個趨勢：線上線下的快速的融合。

今年，可以說是奶粉在母嬰渠道是盛極而衰的轉折年，也是轉型年。

個驅動因素從消費端來說，這一代都是85、90后，他們是互聯網生活方式最忠實的實踐者，他們從出生就接觸互聯網。

第二個驅動因素就是廠商端，次渠道變革大家都清楚， 就是可口可樂和康師傅引領的通路精耕，把經銷商變成了郵差，那我們中糧（可樂），逐年把一批、二批，把經銷商砍掉，最后直控終端。我們中糧（可樂）有80%業務是我們自己業務員拿的。這些經銷商都是郵差，都是配送商。那個時候康師傅和可口可樂渠道變革成功了。當經銷商知道要把我變成郵差的時候就會抵制，后來沒有人成功。現在，結合移動互聯，這個渠道變革會來得更兇猛一些。在奶粉領域，最近都在“砍”經銷商，貝因美也砍掉經銷商，實際上大家在做同樣事情。

第三個驅動因素就是門店端，門店端通過觸網、微店、APP等線上線下的融合，突出社區和體驗，以抵御互聯網的侵襲。我們接觸了很多，很多門店老板在做這個事情。

那么“互聯網+”帶來了什么？以前我們奶粉好賣，確實是非常好的產業，批發出來，很容易就賣掉。現在看來可能不是這樣的。從廠商品牌方，可能要通過移動互聯的技術來幫助渠道加強管理，提升消費者的服務。同時我們加大對終端的投資，推動渠道跟終端的整合。那么經銷商必須拋棄舊的思維。今年京東搞了一個項目就是渠道下沉，在互聯網上搞了批發下沉，所有的終端門店直接上去下單。實際上就是網上批發市場，京東把這個貨配送到你的終端，你的門店。

所以我說既有品牌，又有終端，又能融合移動互聯的，橫跨整個產業鏈的公司將會成為渠道的競爭優勢。

下面再來談一下品牌和渠道的整合。

每個老板都想怎么發財，你的夢想是什么？我們要實現這個夢想要做什么？互聯網的老板已經賺錢了，拿到錢了，所以我這里說的主要針對這個母嬰實體店。首先要活著，從互聯網到門店，對實體門店有很大的侵襲，線下廠商品牌這一端也在改變，在這個前后夾擊的惡劣環境下活著。

去年開始，各類渠道紛紛轉型融合，提升自身的價值。這里面母嬰渠道轉型最復雜，也最多樣化。呈現單體母嬰連鎖化、連鎖母嬰KA化和電商化。我們看到，傳統KA渠道，在奶粉領域持續萎縮。到2018年不到20%。一些大的傳統的渠道也在改進。他現在增設了母嬰的專區。另外網絡渠道發展非常快，通過外資品牌的進入，同時向實體店侵襲。

我們看一下連鎖母嬰渠道：大的連鎖在加速擴張，新設和收購門店，優化區域和整體布局，類KA經營；大連鎖通過移動互聯和京東POP店、天貓旗艦店、淘寶店觸網；小連鎖通過組建自己的商貿公司，在供應端爭取更多的發言權；單店加盟在加速；都在增加體驗的內容粘住用戶。之前阿拉小優的李總從光明出來，拿了幾百個沒有管理的門店，他講他的理想，當時既沒有產品也沒有渠道，我聽完了覺得他一定能夠成，我說我給你一款產品。雅士利是個給阿拉小優產品的大品牌。最近，我們把原罐進口的Arla一款產品也給了他們。到今年，阿拉小優加盟店加起來會有三千多個店，非常快的發展。

不管品牌，還是傳統的母嬰店來說，面對互聯網擠壓時也不要過分焦慮，對品牌商來說，依托實體門店的傳統營銷手段仍然是有效的，尤其是在三至五線市場，如路演、大篷車、店推、抽獎、等這些活動仍然非常有效。所以那天和咔哇熊的余總聊，你咔哇熊一個全新品牌為什么到現在能夠拿到三個億訂單？就是拿著傳統的玩法在三、四、五線市場銷售，仍然有效的。

站在當下怎么看未來，就是四個趨勢對母嬰門店經營的影響。

大趨勢行業快速集中，小品牌加速泡沫化，我們需要優化品牌和產品的結構，精選能夠長期經營的品牌。拋棄高利潤的經營思維和粗放式的經營方式。

第二個趨勢就是價格國際接軌，部分外資品牌受到跨境電商沖擊很大，供應也不穩定，要適當減少經營。去年初我跟優一母嬰談過一次合作，他們還驕傲的說不做國產品牌，只做外資強勢品牌。然而今年5月我再去，他們說一定要做雅士利，因為他辛辛苦苦把愛他美可瑞康培養好了，消費者轉身就去了蜜芽買99元的啦。實際上線上是這樣，線下也是這樣。另外國產品牌也在對接國際資源，我們的品質也在不斷提升，所以大家要增加國產品牌的經營。

第三是線上線下的融合，突出社區屬性和體驗，這是電商所無法替代的；利用移動互聯，跨界聯盟，建立社區母嬰生活圈和微銷售。

小品牌的老板也要像大的企業一樣思考，我們現在小，并不意味著我以后不會做大。怎么樣像大企業一樣思考？就是定位，你把自己放在什么樣的區域、什么細分行業發展，我有什么比較優勢，把自己的定位清楚。我們接觸了太多的渠道商，我們沒有投資渠道，但是我們一直在做研究。三菱、伊藤忠是日本大的商社，同時也是日本的物流商和零售終端，他們是怎么上游做到下游的？他們抓住你們這些渠道老板的一個窗口期，就是你們的二代不肯接你們班，然后買下來。因為他從小看著他的父母辛辛苦苦搬貨，賺辛苦錢。他上了學，覺得你的生意不是高尚的，絕對不會接你的班。那你現在就需要開始布局了。大家要考慮你的渠道沒有衰弱之前，沒有接班人之前，要把你的實體店如何賣個好價錢。包括品牌的快速集中，大品牌收了小品牌，小品牌就是沒有了，這是大家經常講的一句話，外資品牌收購了中國品牌，中國品牌就消失了。其實，品牌商不可能對所有品牌都進行投資，這個是不可能的，品牌投資是很貴的事情，他必須有選擇。那些很早就把自己的品牌，在品牌衰退之前、集中之前賣掉的人是聰明的人。

母嬰行業觀察統計了1-8月行業的投融資數據，我們發現母嬰行業所有的投融資項目百分之百都是互聯網的。真是不可思議，讓人感覺這種現象很荒謬，線下門店辛辛苦苦干活、而且占據了所有渠道超過半數以上的銷量，但是卻沒人愿意給投資融資，那我們就能不能好好包裝好我們自己，找到好的買家賣出去。賣給誰呢？

但看蜜芽的資料和業務優勢，密芽的兩個戰略，一個戰略就是圍繞母嬰供應鏈上下游去做，還包括母嬰服務的供應鏈；這是要做物流還是生產，還是品牌總代，大品牌不會給，還是金融？我想了半天，上下游只有做門店。第二蜜芽基于整個母嬰用戶群體生命周期做拓展。有人說蜜芽是去寶貝化，如果蜜芽不做這個行業就算了，跟我們不是一個圈的。如果蜜芽做這個行業，蜜芽沒有什么別的選擇，蜜芽基于價格的商業模式不具有持續性。未來收購線下實體店是選擇。

京東要開1000家母嬰實體體驗店，他那個方向應該是對的，他應該做這個事情。就擔心京東做這個事情只是因為劉強東結婚了，很快就要有寶寶了。這個就很麻煩。因為我們知道馬云當時有了小孩，他們云楓基金就曾開始投母嬰，如優一母嬰，后來又退出了。也擔心劉強東會出現這樣的事情，現在結婚了，快有寶寶了，要給自己的寶寶有一個好的產品，安全的東西，孩子大了，又不干了。

除了線上整合線下外，線下的品牌商，國產品牌，也可以通過母嬰品牌的整合，我們原有的高價格高毛利高費用的經營方式沒有了，怎么辦？我們國產品牌會重新來。一方面可以整合資源，學外資品牌一樣講故事，增加線上品牌的投入，這個沒有問題。但是到3-5線城市強化原有的推廣方式，傳統營銷手段仍然是有效的。另一方面為單體的、小的連鎖門店開發OTO管理系統，提高服務質量。另外，就是通過母嬰渠道直接投資，推動渠道的整合。

如果要把門店要賣個好價錢，就是要站在未來看今天，通過規范門店管理，提升門店價值。要投資門店，我們怕什么？會員管理方面，會員資料殘缺，活躍會員少，會員流失率高 。財務方面，股權關系債權關系復雜，有沒有規范的財務報表，門店和老板之間的公私賬戶牽扯不清，員工沒有社保公積金。這些都會導致無法準確評價門店收入成本和并購風險。什么品牌賺錢就做什么，SKU及庫存管理混亂，沒有形成基于社區的門店品牌品牌。沒有或甚少體驗服務；體驗服務追風，沒有特色；社區型體驗特色比較弱。

最后分享一個故事。SIG康美包裝，牛奶行業很重要的公司，這個人曾經是康美包裝老板。開始不知道他的公司怎么樣，他公司非常小，只有十幾個人，半層樓。這個老板講他發財的故事，他以前是拖車司機，開大卡車的。因為結婚，生活需要相對穩定，就開了文具店。這個人比較會管理，小店管得很好，有人上門買它的文具店，他想價錢還可以就賣了。然后又找了一個地方開第二個文具店，他組織貨源，店面布置、收銀系統搞得很好，結果又有人想買，價格合適他又賣了。這時候，他心想這可能是一個生意，于是就搞起了文具店連鎖加盟，他開了很大的文具連鎖店。很快又有人來買，資本總是多的，這個世界不差錢。他就把這個文具連鎖店賣掉了。他賺了桶金，有錢之后就回了新西蘭念了MBA，又學了一整套完整的理念，出來就成立了這個Rank Group公司。這個公司開始干什么？他以前做文具的，跟這些都有感情，所以他開始在上游做投資了，收購紙包裝，我見他那會，他的交易都是都是十億美金以上的交易。他就是開了文具店成了世界福布斯前二百名的富豪。大家不要覺得大家做的是很小的生意，當你把這個生意做成一個交易來做的時候，買賣生意的時候，你就有可能像他現在這樣成為全球富豪。