國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商，但可惜這類經銷商并未真正實現。

其原因有兩點：一是市場大環境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規模的經銷商，難只是規模的 擴大，其職能并未發生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發展，自己開發產品;就是往下游發展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

整個快消品行業市場競爭日益嚴峻，真正的薄利時代正在逼近。開支正增長，收益負增長，經銷商的日子越來越難過。

消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調整不斷深化，經銷商也遇到了前所未有的挑戰。

然而，處于每天繁雜的工作，經銷商會遇到各種各樣的經營管理的難點。本文將這些經銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經營建議，希望對各位經銷商的經營指導有所助益。

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

經銷商取得行業內的優勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業戶，產品專家。就如我們平時在市場上常常見到的：牛奶大王，飲料大王、名酒經銷商等。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優勢，成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。

做產品專家的優勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節省成本。三能在某一行業內形成競爭優勢。便于拿到優質產品的代理權，擠壓競爭對手。

弊端也很明顯：一 行業內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優勢為：一 便于公司內部的管理，招納優秀人才;加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于精耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一、因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區域的總代理權。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發揮自己的優勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業發展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么?毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業發展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。

但如何做到這一點呢?經銷商應該做好以下幾點：將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量。這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。而這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。對一類產品重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業起步，發展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業的發展和規模的擴大，家族型的企業的弊端暴露無遺。

第一企業內部的管理制度興同虛設。家族內部的矛盾，直接影響到企業的發展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規模大了，親屬間免不了會為利益二發生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業如何轉變?

筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養老。這類人已成為公司發展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業務人員的惰性心理甚至優秀人員的流失。三能力較強的業務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

應該說：大部分經銷商出的工資有限，比較難以招聘到優秀的人才。而手下用的業務人員大多是一手培養出來的。做得時間長的老業務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?筆者以為應該作以下幾點的改變：

一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環節，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業務人員相互支撐，相互協助。發揮各自的特長。以提高工作效率。

二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。

三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。

四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。

五定期的例會制度和培訓制度。

六讓骨干業務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業資金的正常回轉。

廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。三是虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢?筆者以為可以用以下幾種方法去應對：

1.“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就會放棄壓貨要求。

2. “丑話說到前面”。產品的庫存量超到合理線，絕不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。

3 .是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭;同時也避免與廠家發生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。