他曾是母嬰行業的“小白”，他也是搶食的“機會主義者”，最重要的，他是一個敢拼敢闖敢學習“創業家”。他就是浙江區域的育嬰堂王趙云先生。一起來看他是如何用“信任”征服當地消費者。

初入母嬰行業的時候，王趙云是個徹徹底底的“小白”。開店源于2006年一次為侄子購買禮物，讓他看到了母嬰行業不菲的客單價和利潤，于是當機立斷，選擇進入母嬰行業。

一個“小白”有敢拼敢闖敢學習的勁頭，2006年初，門店剛開業的時候，甚至連奶粉食品這類的引流大頭都沒有，只有一些用品、棉品、童車。直到惠氏的一次“媽媽班”培訓，讓他意識到奶粉食品的重要性，06年下半年，他立馬進了一批貨，為門店帶來了大量客流。

直到今天，“小白”在嘉興海鹽這方土地上，開了15家店。

電商有弊也有利

“浙江區域一直在和電商做斗爭，算是受害的重災區！”

這是嬰童行業內對于浙江的固有印象，但是王趙云不這么想。

“電商的確對我們造成了一定的沖擊，但是如果沒有電商，沒有壓力，我或許不會開這么多店了。那些在海鹽比我開得早的店，幾乎都關掉了，現在可能就剩下一家。”

正是這樣的機遇，讓育嬰堂能夠快速成長起來，也是這樣的亂世，能夠凸顯出“王趙云”的存在。

“信任感”是母嬰店抗擊電商的利器

知己知彼，百戰不殆。想要抗擊電商，就要先了解電商。

“浙江區域的人們更習慣利用海淘、代購的方式購買奶粉，他們更愿意看到奶粉罐上是外文。當看到奶粉罐身是中文時候，即便告訴他們是原裝原罐進口，也不愿相信�！�

拿到調查結果的時候，王趙云立刻意識到，消費者并非不愿意購買產品，而是缺乏對于企業的信任，本能相信自己的判斷。

他覺得，想要和電商、海淘、代購“作斗爭”，就要加強消費者對門店的“信任感”。

1、產品質量

想要消費者信任，要先對得起自己的良心，這是育嬰堂選品的第一標準。產品一定要是正品，而且必須要保證質量安全，利潤其次。

2、“1+N”生活館模式

對于服務，他一直很重視，消費者需要什么，就盡量去滿足。

未來他更希望達到一種“1+N”的生活館模式，以商品零售為中心，外延3-5個服務版塊兒�，F在王趙云在做的有產后護理、兒童攝影、早教，基本囊括媽媽們從懷孕到孩子上學前的時間段。

每個版塊兒都會有一個部門，誰做的好，下放的資源就傾向誰。像是兒童攝影、早教這塊兒，育嬰堂已經有單獨的門店在做。

母嬰店的商品更多限制在0-3歲，但是服務這塊兒可以做的更長，拓展到0-6歲完全可以。育嬰堂也在做這方面的嘗試，希望將母嬰門店0-3歲的門檻打破，擴充到0-6歲。

3、培養自己的母嬰顧問

王趙云覺得，店內服務和商品更多還是在滿足消費者的需求，但需求不能只是滿足，還要會引導。

門店內品類眾多，依靠推銷來完成業績，不是他希望看到的。他覺得需要專業的母嬰顧問逐步挖掘消費者的需求，再為他們提出解決方案。

對于專家，消費者就屬于本能信任，未來他希望通過母嬰顧問這個紐帶，更好的連接門店和消費者。

組建好自己的小團隊

1、額外分紅

母嬰店中最重要的還是人，賣多少貨，消費者的感受更多來源于店員。

王趙云一直害怕員工對消費者服務不到位，出現“店大欺客”的現象，他拿出自己的一部分利潤做額外分紅，多做多少工作，就能拿多少分紅。員工的積極性很容易被調動起來，門店也就更容易有活力。

2、分享機制

與小孩子接觸多了，讓王趙云更加回歸本心。

小時候，幾乎所有人都會面臨父母關于分享的教育，給一個蘋果，告訴你一定要和鄰居的孩子一起分享著吃。這是我們小時候學到的教育，長大反而遺忘了。

王趙云拾起這份心，在企業內部開啟分享機制，鼓勵員工內部創業，也樂于每年拿出70-80萬的經費用于企業內部員工的培訓。王趙云說“散財聚人”，他希望每個人可以在育嬰堂中快樂的工作，也希望育嬰堂是一個有生命力的企業。

文/《中童觀察》記者 語墨