“家門口的生意永遠都是好生意。”徐偉宏又一次提到這句話，“因為它效率最高。”
徐偉宏是孩子王的CEO,他與董事長、前五星電器創始人汪建國在2009年4月創立的孩子王如今已是國內知名的母嬰連鎖品牌。2016年12月9日，孩子王掛牌新三板，市值超過140億元，人稱“母嬰零售行業第一股”。

徐偉宏對“家門口生意”的強調并不令人意外。誕生于淘寶“雙11”元年的孩子王僅僅嘗試了四五個月的線上生意便改弦更張，明確將線下門店作為立身之本。2009年12月，孩子王第一家門店--面積8000平方米的南京建鄴萬達店開張。截至2017年2月底，孩子王在全國共開有174家線下門店，覆蓋16個省近90個城市，門店平均面積達5000平方米，個別店面甚至超過1萬平方米。

這讓孩子王在國內母嬰行業的諸多玩家中顯得頗為另類。前有樂友、愛嬰島等主打中小型社區店、路邊店的傳統母嬰連鎖，后有蜜芽、貝貝網等依托資本迅猛發展的純線上母嬰電商，在線下開大店的眼下唯有孩子王一家。
質疑聲很多，集中在一點：母嬰類商品偏低的客單價與偏低的客流量如何支撐得起線下大店模式？
從目前的數據來看，模式成立似乎已不是問題：
2014年數據顯示，孩子王已開門店的單店營收同比年度增長率連續數年高達50%左右，年均復合增長率在100%以上；
根據徐偉宏的估計，2017年孩子王的營收規模會達到線下母嬰行業前三名營收總和的2倍；
表現最好的南京建鄴孩子王門店一年營收達3億元，同一物業里的沃爾瑪面積是其3倍，營收只是其1/3;
目前除上海等個別城市外，孩子王每入駐一個城市，都會在兩三個月內做到當地線下母嬰市場單店銷售額第一名。
要走通一條看上去似乎難以走通的路，背后必然是商業理念的巨大變革和經營模式的反復推敲。
與購物中心共生
店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構建獨特模式的第一步。
孩子王是五星控股集團孵化出的第一家企業。2009年，將五星電器賣給百思買（BestBuy）后，手握數億美元資金的汪建國帶領幾位“老五星”開始二次創業，成立五星控股。他們請人掃描當時的行業機會，母嬰童市場是被圈出來的大方向之一。
“做孩子王，倒不是因為女人孩子的錢好掙，我們當時主要是想做25~45歲這個年齡段的人的生意。”徐偉宏2001年加入五星電器，他回憶當年做家電時便已經看到“這是最有消費欲望的一群人”,因為當時幾乎所有的分期付款用戶都落在這個年齡段，屬于借錢都要買買買的群體。
消費欲望是一方面，穩定的支付能力同樣重要，新家庭人群進入他們的視野。所謂“新家庭”,指的是已經或即將有寶寶出生的家庭。沖動之下的“裸婚”并不罕見，但決定生養孩子，一般來說標志著這個家庭已經做好了一定的物質準備。選擇母嬰童市場作為突破口的商業意義正在于此。
機會切實存在，卻稱不上獨特，母嬰行業的所有玩家看中的都是這個誘人的市場，作為后來者必須找到屬于自己的切入點。店面的選址與布局成為孩子王完成人群篩選、構建獨特模式的第一步。
傳統母嬰連鎖多在社區內、醫院旁或者商業街區開設一兩百平方米的小店，而孩子王的所有店面都開設在萬達、銀泰、萬象城等10萬平方米以上的大型購物中心，數千到上萬平方米的店面相當醒目。
店內大致可分為三個區域：三分之一為商品陳列區，包括快消品、用品、玩具和紡織四大品類；三分之一為游樂場、早教、培訓等虛擬產品服務區；三分之一為通道等共享空間。如此規模的綜合類母嬰連鎖業態，此前在國內沒有先例。
這是屬于孩子王的機遇。孩子王成立的2009年是以萬達第三代城市綜合體為代表的大型購物中心啟動全國布局的一年，這種集購物、餐飲、文化娛樂等各種功能為一體的綜合性消費場所，很快被視為最有前景的商業業態。
跟隨大型購物中心開設門店，對孩子王來說最直接的好處是自動完成了客群定位。
首先，出現在大型購物中心的人很少單獨行動，而在兩人以上的多人出行群體中，幾乎一半以上都是新家庭人群，考慮到社交已成為該場景中消費者的基本需求，提供單一功能滿足的線下業態將日益被邊緣化，孩子王集商品與服務于一體的大店形態生逢其時；
其次，大型購物中心中很少出現低支付能力的人，“路邊一碗面條15塊錢，萬達里想吃個味千拉面，最便宜的也要三四十塊錢”,其配套的設施和內容天然與中高收入群體相匹配。
由此，孩子王的靶標再度縮小，直至瞄準了其心目中最為理想的人群：新興中產階層新家庭。
“在中國下一個商業（發展）周期里面，大型購物中心（shoppingmall）絕對是唯一主流的場景。”徐偉宏判斷。在資本的配合下，模式清晰后的孩子王開店速度在近兩年逐步加快（圖1），2017年孩子王仍將以平均每周開1家新店的步伐在全國布局，常住人口超過50萬的城市都是其進攻目標。

對商業地產的開發商們來說，孩子王也是理想的合作伙伴。孩子王的資料顯示，在目前入駐的萬達店中，面積占購物中心1/35~1/40的孩子王都可以貢獻約14%的客流量。
增長模式之變
孩子王在每一個會員身后放置了兩個角色，一個是工程師，一個是育兒師。
如果仍以傳統渠道商的思路來做母嬰連鎖，無論大店小店，都很難稱得上是一門好生意。汪建國2009年拜訪過南京所有的百貨公司，從總經理到柜臺組長，沒有一個人說線下母嬰零售可以做。孩子王團隊做完初期調研，甚至得出了“這個品類不成立”的結論。
簡單說，母嬰類商品的特性導致傳統母嬰連鎖的效率普遍較低。“零售的要素很簡單，就是三個東西：單價、流量和成本。”徐偉宏分析，大型超市和家電連鎖可以視為兩個典型，前者是低客單價、高流量，后者是高客單價、低流量，而母嬰連鎖則是高單價、高流量兩頭都不占。普通母嬰類商店的客單價僅為200元左右，客戶群在物理上又極為分散。以南京市為例，這個人口為700萬的城市每年出生的新生兒只有7萬人左右，很難將其在線下有效聚合起來。
這意味著孩子王如果堅持做母嬰連鎖，必須徹底摒棄傳統渠道商的做法。孩子王的選擇是：從經營商品轉向經營顧客。
會員模式成為破局關鍵。在幾乎沒有做過廣告的情況下，孩子王已經發展了1000多萬名會員，大量商品和服務只針對會員提供。目前，會員為孩子王貢獻了98%以上的生意。
看似簡單的數字背后是增長模式的根本轉變：放棄簡單的規模增長，轉向對單客增長的追求。
根據AC尼爾森的統計，中國城市出生的0~3歲嬰幼兒每年的商品消費額在1萬元左右。孩子王核心會員2012年的人均消費額在1400~1500元，占到該額度的14%~15%,2016年比例進一步提升到45%左右，意味著這部分會員每年為寶寶花的錢接近一半都給了孩子王。
在徐偉宏看來，這是大勢所趨。他認為，希望把一件商品或服務賣給越來越多的人是典型的流量思維，而如今流量日益昂貴稀缺，數字工具等也為消費者提供了反向引導流量的可能，單純的流量生意幾乎已經沒有機會。作為后來者的孩子王必須反其道而行之，即圍繞一個特定人群深挖，精準定位其需求，通過疊加商品和服務進行全方位滿足。
“在這個行業的線下市場，我們現在絕對是第一名，但這不是我們的目標，我們要的是ARPU（每用戶平均收入，Average Revenue Per User）值每年都要提高。”

用戶數字化
實現單客增長，首要的前提是用戶的數字化，否則只會是無的放矢。
早期沒有先進的分析工具，會員制成為孩子王挖掘用戶數據的基礎。一些門店店長很早就有意識地從ERP等后臺系統中人工提取會員消費數據進行歸類整理，針對性地制定促銷方案。如今的孩子王已有一支500多人的技術團隊，占總部員工的一半以上，數據運用能力極大提升，這對業務形態產生了決定性的影響。
“我們的商品跟用戶形成了某種定制的關系，這種定制正是基于數據來的。”徐偉宏說。孩子王并非圍繞每一個用戶去定制產品，而是基于數據定位需求形成規模的某一用戶群體，進而向供應商反向定制解決方案。
比如，孩子王可以根據1000萬會員里寶寶在0~3歲的人的消費數據，算出接下來某個時間段內大號尿不濕的需求量大概有多少。基于這一信息，孩子王會向花王、好奇等尿不濕供應商征集最佳解決方案。由于同款商品在包裝量以及優惠度、贈品、積分等周邊要素上可做不同的組合，孩子王會員得到的往往是獨一無二且有更多附加價值的商品。
徐偉宏將之視為垂直細分領域可能超越天貓、京東等綜合性大平臺的最大機會，因為細分領域的數據才能挖掘出足夠多的規律。“如果你做0~100歲消費者的生意，數據里面能有多少類似性？但是我如果只做0~3歲，就能知道每個小朋友一個月喝幾罐奶粉，一天用幾塊尿不濕，還能知道亞洲人的體格平均幾個月長高5厘米，5厘米就必須要買衣服了，因為腳踝露出來了。”
由此，孩子王改變了從生產商到銷售商再到消費者的B2B2C傳統供應模式，發展出了一種以消費者需求為出發點、反向定制解決方案的S2C2B模式。基于數據預測的商品需求不僅精準，可使供應鏈效率更高，且能通過針對性發放優惠券等形式喚醒會員需求，創造比被動等待更多的交易，傳統鏈條各環節之間的零和博弈關系轉變為了共贏關系。