繼母嬰門店的商品結構教學之后，我們開啟了商品庫存管理教學的全新篇章。而提及庫存管理，我們不得不先來談談“供應商管理”。要知道，我們的商品結構和庫存情況都與供應商之間有著密切的關聯，那么，管理好供應商也就成了做好商品庫存管理首當其沖的事情。

為什么要做供應商管理？

供應商管理上存在著這樣的思維：

1.競爭化思維

這是較早的一種思維模式，即在同一產品同一品類下有多個供應商供我選擇，即我的奶粉有A、B兩家供應商，這兩家之間存在著競爭關系。而我們通過這種競爭，可以增加談判籌碼，從而達到控制進貨價、進貨量的目的。

2.共贏思維

這種思維是現在更為提倡的一種方式，也更適合母嬰門店經營。

該思維模式不是謀求同一品類下多個供應商競爭，而更要求供應商的穩定性和高度配合。

這是根據QSTC管理方式（Q指實物質量,S指服務,T指按期交貨,C指性能價格比），建立的四維度供應商管理評估表。

每一個類目下，我們都可能擁有復數個供應商，而這個時候，我們應該考慮兩個方面的問題：

①“哪一個供應商對我們的貢獻最大？”

所謂“貢獻”，是賣的最多？利潤最大？賬期最長？還是對會員的穩定最有幫助？

②“貢獻最大的供應商是不是獲得我提供的最好的營銷資源？”

比如說最好的牌面、最強的導購、最棒的營銷政策。

母嬰門店普遍欠缺對供應商的全面思考，更多的是憑一種感覺來施行營銷活動。卻完全沒有想明白，為什么選這么一款產品來做營銷，而這款產品的供應商又進行了什么樣的配合。在這種情況下，我們就很有必要借助這張供應商管理評估表，將某一個品牌、某一家供應商在與我們合作過程中的優劣進行量化。這實際上就是一個評估，而且是一項需要長期持續的評估過程。

1.質量：占比30%

企業與品牌：同樣的牌子，供應商可能是正規代理商、可能是串貨商，因此得到的評分也就會有差異。

質量檢驗：一般在收貨環節，沒有重大事故也都會給到滿分。但如果一批貨有次品——包裝破損、日期不好等都是該項的扣分點。

投訴與事故：投訴可以是瑣碎的問題，而事故則是大事件。無論哪種，發生了都要做好相應記錄并督促改進。

質量調查：特別適合在引入一些新的供應商、新的品牌的時候，對用戶進行調查，從而評估消費者對其的滿意度。

2.價格：占比20%

結算方式：鋪貨月結、整體月結、現金買貨……每一種結算方式都會影響你的現金流狀況，孰優孰劣相信母嬰店主都心中有數。

利潤空間：很容易理解，即絕對價格和成本價格之間的比值，誰的利潤大誰就占優。

3.銷售：占比30%

銷售是大家最關心的一塊內容，它的比值占到30% 而不能再多也是源自多方面的考量。很多時候，銷售是一種短期行為，促銷活動、廠家給支持等多方面因素會影響著一種產品短期內的銷量，但是長期來看呢？我們不能保證眼下銷售很好、很配合活動的產品及產品供應商在未來不會出現掉鏈子的狀況。所以說，對質量和服務的評估是一種長線評估，對銷售評估是一種短線評估。

銷量：最直接的表現形式，即賣出多少數量和產出多少營業額。

利潤：這里的利潤不同于上述的“利潤空間”，而指的是絕對利潤——即撇除所有成本，包括各種營銷投入、推廣資源。

動銷比：即產品售出件數與進貨件數的比例，比例越接近1，動銷比越優質。動銷比是反應庫存壓力有多大，是否良性的指標。而維護一個良性的庫存是門店和供應商共同的使命。

4.服務支持：占比20%

營銷支持：當我們進行一場大型活動的時候，應該有規劃地將供應商利用起來，尋求更多的供應商的補貼和支持。

售后服務：能否處理積壓庫存？能否處理瑕疵產品？以及當產品出現投訴的時候，是否有能力妥善的解決。

以上，就是這份供應商評估表的各處精髓要點。

針對母嬰門店的營銷狀況，建議是一個季度做一次，形成檔案。這樣，在未來將要替換供應商的時候，在做年度總結的時候，你翻看之前所做的記錄，你會獲得一種非常理性的指導。而不是片面地、感覺上認為某款產品銷量大就是好的，卻忽略了這款產品所給你帶來的庫存壓力、資金流轉壓力；而一些或許銷量不是最大的產品，但在動銷比例上、售后支持上做的十分良性，卻因為得不到我們重點的推廣力度而被埋沒。

上述所說的是利用供應商評估表對供應商進行的理性而全面的管理。實際上，我們還可以利用該表來實現供應商儲備。

按照陳舊的做法，我們只是被動的聽取那些業務經理所提供的信息，而缺乏對該品牌理性且全面的判斷。

但是當你利用這張表格的各項準則展開全面的調查——該供應商如何處理客訴事件？它的結算方式？它的利潤空間？該品牌是否投放了廣告？等等等等。通過這樣的積累，使得我們對供應商有一個數據化、標準化的評定認知，實際上也使我們零售店轉化為了平臺方，通過數據呈現出的準入條件來嚴格要求供應方，對供應方施加壓力從而使供應方不敢輕慢你的企業，并毫無保留地拿出所有資源配合你的門店營銷。

我們除了牢牢把握住供應商，讓供應商緊密配合我們，反過來，我們同樣可以給予供應商支持。

門店做為銷售終端，對品牌的推薦是非常有話語權的。我們可以提供的資源可以是客戶資源、廣告資源、陳列牌面、問卷調查等等。

比方說廣告資源，我們的門店可以嘗試在店里進行廣告展位的規劃，譬如開辟出燈箱、櫥窗、條幅。而這些，都是我們可以提供給供應商的資源。至于提供給哪個供應商，是否收費就要借助先前提到的評估表了。

假設有一個配合度非常高的供應商，在你的評估表里可達85分的總分，但就是銷量分比較低，這個時候，拿出你的評分標準：首先他的配合度很高，但就是賣不好，可能是因為曝光度不夠。接著拿出你的廣告資源告訴他，這幾個廣告位無償提供給他使用，幫助他拓展知名度。

供應商支持，一是能將我們手里的資源規范化、標準化地運用起來，二是能將我們的企業形象樹立起來。對供應商來說，他們更容易知道自己能為你做什么。

試想一下這樣的場景，當你與供應商面對面坐下談判的時候，你首先拿出你的表格，告訴他，之前他的貨品供應是一個什么情況，優劣點在哪，然后，先告訴他，我們能提供什么樣的資源進行改進，而后問他能提供什么樣的資源配合。

要將商戶的思路、決心和意愿展現給供應商，讓他們真正參與到你的經營過程中來，而不僅僅只是一個買賣關系。