零售趨于流量，無論是電商還是實體零售，流量多少可以直接影響零售的興衰。近一兩年多的是對流量紅利逐漸枯竭焦慮和擔(dān)憂，線上有阿里88會員、亞馬遜會員的經(jīng)典案例，線下有Costco和孩子王會員模式的成功，一時間，會員制成為了拯救流量危機的新可能，各行各業(yè)紛紛效仿。那么，會員體系究竟是一劑良藥還是病急亂投醫(yī)？母嬰店能否借會員制做大做強？先了解這五大基本框架是關(guān)鍵。

傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式中辦卡只是走走形式，并沒有什么實質(zhì)的用處，包括最原始最簡單的積分體系和顧客分級體系，本質(zhì)上是買賣雙方各取所取，在金錢和商品/服務(wù)上的兩兩互換。

因為商品和服務(wù)本質(zhì)上很難產(chǎn)生差異化，因此在傳統(tǒng)模式下的會員體系很容易出現(xiàn)的一種情況就是消費者辦了一堆會員卡，但是根本不用也沒有用的必要，一來沒有具體的優(yōu)惠政策，二來沒有專屬的會員服務(wù)，最重要的是，在此階段中，會員卡一般都是免費辦理，并沒有對消費者有什么限制，也正因為此，在傳統(tǒng)模式下會員制并沒有發(fā)揮出什么積極的作用。

訂閱模式

從傳統(tǒng)模式到訂閱模式，最大的改變就是想成為會員獲取服務(wù)必須要支付相應(yīng)的年費、季費或者是月費，在零售領(lǐng)域，Costco（好市多）和亞馬遜算是做得比較好的。

作為全美第二大零售業(yè)巨頭Costco，從它的商業(yè)模式來看，用戶想要在Costco消費就要成為它的付費會員，一種是付費會員，包括年費60美元和120美元兩類；第二類是由付費會員帶來的免費“家庭卡”會員。其年報數(shù)據(jù)顯示，接近90%的會員續(xù)費率、高達近30億美元的會員費收入、以及會員年人均1400美元的消費金額。因為極低的價格以及只賣爆款的選品策略，用戶自然也有動力去成為Costco的會員。成為會員后，用戶就會計算如何讓自己的會員價值最大化。Costco通過它的會員體系，聚集了一群死忠粉，并且這些死忠粉還會因為會員體系而瘋狂的在Costco消費。

再說到亞馬遜，作為一個電商，其優(yōu)勢在于隨時隨地購買，以及成為會員后，直接免運費且兩日內(nèi)送達，可以說是直接解決了傳統(tǒng)電商最大的痛點——運費和時間。之后又推出Prime Video（視頻服務(wù)），再到2019年4月將2日免費送達升級為1日免費送達，亞馬遜的會員制已然成為其可持續(xù)發(fā)展的重要因素。有數(shù)據(jù)顯示，Prime會員每年平均消費1300美元，遠高于非會員的700美元。

SoLoMo模式

SoLoMo這個概念最早由約翰·杜爾在2011年2月提出，他認為互聯(lián)網(wǎng)的未來發(fā)展趨勢就是SoLoMo化，即社交化、本地化、移動化。從訂閱模式到SoLoMo模式最大的不同就在于現(xiàn)階段企業(yè)提供的不僅僅是商品和服務(wù)，還需要通過工具賦能給到消費者，展開來看，移動化能采集消費數(shù)據(jù)，本地化可以提高消費者和商家雙方的效率，社交化可以低成本獲取客戶，可以更接近互聯(lián)網(wǎng)的消費者，也就是說，SoLoMo模式本質(zhì)是消費者通過自己和自己的影響而產(chǎn)生的GMV。

拿拼多多舉例，通過人推薦人的方式把人聚集起來，在流量獲客上、瀏覽方式上有創(chuàng)新，通過這個來聚集同質(zhì)化的人。正因為如此，在由阿里、京東兩大傳統(tǒng)B2C平臺把持的國內(nèi)電商市場中，拼多多背靠微信社交流量生態(tài)、主打低價爆款商品、以社交拼團為主要模式在短期內(nèi)迅速崛起，實現(xiàn)了用戶量和訂單量的雙重裂變，一時間，參與好友在微信群里發(fā)起的拼團邀請成了大家的日常，可見SoLoMo會員模式正是當(dāng)下社交零售爆發(fā)的產(chǎn)物，順應(yīng)了大環(huán)境的發(fā)展趨勢。

產(chǎn)業(yè)共享模式

母嬰行業(yè)觀察創(chuàng)始人楊德勇曾在“新家庭 新增長·2018中國母嬰企業(yè)家領(lǐng)袖峰會暨櫻桃大賞頒獎盛典”上提出“跨界”是2019年母嬰行業(yè)九大增長趨勢之一，而且是跨的界越大效果越好。如此看來，會員+跨界，必然將玩出更多新花樣。

所謂產(chǎn)業(yè)共享模式，就是打造產(chǎn)業(yè)共同體，為消費者服務(wù)，相當(dāng)于我們之前提到的異業(yè)合作。這種模式的關(guān)鍵在于，你一定要明白：你的客戶，也是別人的客戶，當(dāng)你想釣更多魚，而自己池塘里的魚又不夠多時，就要到有魚的地方去：就是“別人的池塘”。

人人都道母嬰行業(yè)家大業(yè)大，但是其用戶生命周期短，獲取成本高，年年都要面臨割韭菜的尷尬境地，且目前來看，母嬰零售渠道固有的會員價值幾經(jīng)挖掘已經(jīng)逐漸觸底，如何調(diào)動各行業(yè)會員潛在內(nèi)涵，將會員體系發(fā)揮到極致，交叉共融、衍生增長成為重要途徑。當(dāng)單打獨斗陷入困境時，不妨開放懷抱，請你想一想，母嬰店的顧客，還有什么需求呢？餐飲、服裝、美容等無窮無盡，只要你發(fā)揮想象！ 

未來模式

從上圖可以大體概括為未來的會員體系應(yīng)該是左手是產(chǎn)業(yè)共同體，右手是消費者社群+社區(qū)+社交，目前來看，暫時還沒有一個成熟的可供參考借鑒的體系出現(xiàn)。但是從長遠看來，買賣雙方的各自盤活和協(xié)同發(fā)展必然是未來會員體系發(fā)展的大勢。

以上，是會員體系的五個底層邏輯，當(dāng)流量紅利消失，新用戶不會出現(xiàn)爆炸性增長時，我們能做的就是切換經(jīng)營思路，把我們的注意力放在如何更高效的留存老用戶上。所以你還在想著這年代做會員已經(jīng)沒用了或者不知道怎樣挖掘自己的會員礦嗎？