在傳統互聯網時代，一度讓垂直母嬰B2C行業雪上加霜，到了移動互聯網時代，移動紅利催生了幾十個具有小生態流量閉環的新平臺，行業開始復蘇，根據尼爾森的報告，今年手機網購滲透率已經達到81%，其中嬰幼兒產品跟零食一樣，是購買頻次最高的品類，母嬰行業開始重新洗牌，成立僅兩年多的貝貝網已經進入盈利期，也讓垂直母嬰行業再次成為焦點。

貝貝網創始人兼CEO張良倫

不算天貓和京東等大平臺，在母嬰垂直B2C的市場蛋糕里，貝貝大概拿到了7成的份額，DAU過千萬，躋身二線電商陣營，同一陣營的只有蘑菇街、唯品會和蘇寧易購三個老牌電商，貝貝網形成了流量生態閉環，快速進入盈利期，這是為什么呢？

從品類殺手到媽媽經濟，打造媽媽經濟生態電商平臺

包括京東、天貓這樣的綜合性電商平臺以及其他幾乎所有垂直母嬰電商，切入母嬰都從標品入手，長期陷入品類殺手的機會困局，品類殺手就是奶粉、紙尿褲和喂養用品等標品，依靠低價容易提高用戶粘性，規模也很快做大，但是標品的難題是價格太透明了，誰做誰虧錢，對手之間通過促銷和特賣爭奪用戶，毛利率只有幾個點，當跨境電商政策變動之后，幾乎沒有任何騰挪的空間。

貝貝網也同樣依靠品類殺手切入市場，但是阿里出身的張良倫很明白品類殺手的作用，它們只是引流工具，要想長期盈利，必須從“非標”上做文章，只有非標商品做大了，盈利的速度才會加快，貝貝網依靠非標品聚集了大量的母嬰用戶群，要想從規模和粘性上取得突破，必須依靠移動紅利的風口打造小生態，在對手都追趕跨境和爆款的風口時，張良倫已經在扎緊籬笆了。

貝貝網從品類殺手延伸，開始圍繞媽媽人群做品類延伸，核心母嬰品類生命周期是0~3的用戶，周期太短，一旦小孩長大，好不容易培養的用戶群就會快速流失，貝貝網通過美妝、服裝和箱包幾個品類，豐富了用戶的關聯性需求，延長了用戶生命周期，根據尼爾森的數據，女性購物群體中，媽媽級用戶占據了56%，她們的人均購物金額也是整體網購平均值的1.4倍，是購物最瘋狂的群體，因為她們會主導一家人的網購消費，包括孩子、自己和老公的生活必需品，貝貝網定位于切割媽媽經濟的電商蛋糕，這是足以成為千億規模細分電商平臺的機會。

自營+開放平臺，一切圍繞重運營的精品策略

不同于一般的開放平臺，貝貝網打造的媽媽經濟電商平臺融合了自營和開放性平臺兩種元素，也不同于天貓這種純開放平臺，貝貝更像是一個超大的代運營公司，通過嚴密的選品機制，篩選有爆款基因的精品，圍繞營銷策劃、售前售后和運營，打造全鏈條的重運營管家式服務，減去了平臺商家繁瑣的電商運營工作，將精力放在產品創新的打造上。

貝貝的自營鏈條，放在全球購的品類殺手運營上，通過高粘性的核心產品黏住用戶基本需求，再打造半開放的重運營體系，通過大量非標類產品滿足用戶多樣化的家庭消費需求，這也是貝貝快速盈利的動力之源。

用戶粘性的核心本質在于自營的品類殺手，盈利和規模的核心本質在于半開放的重運營體系，在貝貝品類占比里，非標類產品已經占據了85%。

也是趁著跨境電商的風口，貝貝的全球購體系已經打造的相當完善，品類從美妝、母嬰、食品到居家用品，六大分倉有十萬平規模，可以實現區域訂單快速發貨和送達，跨境電商訂單量在杭州和寧波保稅區穩定在TOP 3、峰值。

馬太效應，下半場的貝貝網應該怎么走？

在電商的競爭中，品類、效率和成本是決定競爭成敗的關鍵，寡頭一旦形成，用戶獲取成本將會壓縮到極低的水平，在訂單量激增的環境下，運營效率進一步提高，采購和運營成本都會降低，后進者長期處于高成本的運營中，虧損才是常態，在任何一個細分行業，只有幾個大贏家，其他都會因為嚴重虧損被淘汰。

從DAU、訂單規模和用戶粘性分析，占據垂直母嬰蛋糕7成規模的貝貝網已經坐穩了行業寡頭，數以千萬計的媽媽級用戶消費習慣已經形成，長期盈利不是問題，隨著移動紅利的消失，上半場的戰爭已經結束了，跟滴滴、美團思考的問題一樣，貝貝如何引領下半場的戰爭？

假如說貝貝網上半場是在數以百計的垂直母嬰平臺里搶先手的話，這個目的已經達到了，下半場貝貝網的競爭對手不再是細分行業的對手了，切割了媽媽群體蛋糕，打造以媽媽用戶為主導的移動家庭入口，貝貝網不可避免的會跨平臺競爭，品類涉及到服裝、美妝、食品和居家用品，這也是聚美、唯品會、京東和天貓的核心品類，要想從百億平臺進化到千億平臺，貝貝要繼續深化“媽媽經濟”的生態，跟幾個老前輩爭奪用戶購買權是必然路徑，但同時更應該更深解決媽媽購物痛點，更細致提升服務，用科技思維引導企業發展，走出一條差異化的路子才能在這場硬仗中贏得優勢。

從母嬰到移動家庭購物入口，貝貝網的下半場才剛開始，從碎片化的紅利爭奪戰，到了巨頭林立的群雄混戰，對手變了，競爭環境也變了，張良倫說，母嬰電商下半場拼的是智慧與體力，在發展“媽媽經濟”中，貝貝網將如何利用智慧和體力去打仗也是很讓人期待的。