這個時代，不變的就是“變”；嬰童行業也不例外；中國嬰童已經快速進入“后嬰童時代”！

何為后嬰童時代？后嬰童時代又與我們所熟悉的前嬰童時代有何區別呢？我們對后嬰童時代做了一個定義，即后嬰童時代是一個去高毛利化、去中心化、強平臺化、強品牌化的一個強調消費者主權的時代。

具體表現如下：

1.去高毛利化。嬰童行業的暴利時代即將結束，我們觀察嬰童門店占比最高的奶粉就可以迅速發現這一趨勢。

在絕大多數嬰童門店，奶粉的銷售占比都在50%以上；一直以來，嬰幼兒奶粉是孕嬰童門店盈利的主要來源；但是奶粉行業，已經面臨了幾個攪局者，君樂寶130元／聽；新希望與雅士利已經開始叫囂百元奶粉時代的到來；無論如何，奶粉價格高企的時代即將結束，產品經營正在回歸理性。

對于孕嬰童門店，依靠高毛利維持擴張與發展的時代即將終結！

2.去中心化：以前一個商圈內孕嬰童門店也就1-2家，80%的區域孕嬰童門店總數量都在3家以內；但是我們今天發現，一條街上10家以上的孕嬰童門店不在少數；單個門店的會員數量正在被越來越多的新增門店所分流。

而造成門店會員流失的不僅僅是新增門店，還包括成幾何倍數增長的線上銷售渠道。

想將商圈內眾多的消費者聚集到一兩個門店、將某一個品類的消費聚集到一兩個品牌已不現實，嬰童行業去中心化已成必然！

3.強平臺化：抱團取暖的觀念已經悄然滲透到嬰童渠道，隨著孕嬰童門店賴以生存的依靠“產品競爭”逐步向“服務競爭”的升級與“流量競爭”的回歸；孕嬰童門店已經不僅僅是一個銷售平臺，更應該成為一個購物體驗平臺與售后服務平臺，這是嬰童門店能夠繼續走下去的源動力。

最近一次行業展會上我們發現一個現象，越來越多的連鎖加盟商參與展會，還有專門服務于嬰童門店后臺系統搭建的電子商務平臺供應商參展。不可否認的是，嬰童門店需要從“賣產品”向“做平臺”的方向演進。

4.強品牌化：消費者的品牌意識正在逐步得到強化，以前靠概念炒作、低價競爭去贏得消費者的時代已經終結；消費者現在關注的不僅僅是消費產品的品質還包括消費產品的品牌；消費者不僅僅關注購買產品的渠道，更開始關注購買渠道的信任度（門店品牌）。

毋庸置疑，后嬰童時代，我們必須更加關注品牌建設與品牌管理，無論品牌商還是渠道商，無論產品品牌還是服務（門店）品牌！

5.消費者主權時代的到來：如果將售賣方作為甲方，將消費者作為乙方，那么在這個甲乙交易的過程中，甲方對乙方的影響力越來越小，乙方對交易的主動權正在日益加強。

最明顯的例子就是，以前消費者購買產品是在店內接受店主的推薦，今天，消費者購買產品的很多決策是在店外完成的，店內只是消費者取貨或者進行產品品質驗證的場所。

消費者主權時代，消費者擁有了更多的選擇權、定價權甚至產品定制權；消費者主權時代更是一個消費者的個性消費時代，這個時代“我的消費，我做主”。

基于上述特征，市場環境與消費特征都發生了質的變化，嬰童門店生存艱辛就成為必然。那么，問題來了，后嬰童時代孕嬰童門店又應該何去何從呢？

出路一：適者生存

消費者主權時代，消費者需要更多的選擇權，需要更合理的定價權；那么我們就應該適應這一趨勢。誰解決了用戶的痛點誰就將贏得更快的發展。

舉一個例子；一個50平方米的店面，是否可以與上萬平方米的賣場比拼產品品類，答案顯然是否定的；反過來，一個上千平米的嬰童門店服務于單個消費者的能力能否與社區店店主對社區消費者的服務相比拼，答案仍然是否定的；于是一家基于后臺o2o嬰童連鎖運營商誕生了。

門店成為了消費者網絡購物的體驗店、平臺購物的“代購店”（門店設網絡平臺，網絡平臺擁有數以萬計的產品品類，店內沒有的嬰童產品在網絡平臺上均有銷售，且消費者在門店的網絡平臺上購物，門店均享受相應銷售收益），店面成為了網絡平臺的會員入口與服務終端。

顯然，這家連鎖加盟商既解決了門店的痛點（面積小、品項少、消費者正逐步在向線上轉移等問題），同時解決來消費者的痛點（網絡購物缺乏信任、售后服務難等問題）。

出路二：尋找差異點

前期為連鎖門店做咨詢，經常會被問到“什么樣的門店最盈利？門店選址什么樣的位置最好？”我給出的答案是“做大或者做小的門店盈利最好，城鄉結合部的位置最適合嬰童店發展”！

原因很簡單，在當地的門店可以聚集人氣，形成品牌效應，所以會有好的盈利能力；另外社區小店易管理、易復制，同樣會形成規模效應，盈利能力也會很好；最難的是那些不大不小的中型店，既不能形成區域影響力，同時費用又很高，難易獲得較高的銷售盈利。

而對于店面選址，城鄉結合部的位置，店面費用低、消費者購買力強，重要的是這個商圈的消費者很容易形成社群，相互之間形成消費影響，門店容易快速建立自己的會員群體。

但是今天這個行業發生了一些變化，一些中型店一樣生存的很好，原因是他們擁有統一的連鎖品牌做背書；這些門店管理的也很好，原因是他們背后擁有強大的后臺管理支撐。

一些繁華商業區孕嬰童店甚至比城鄉結合部的門店生存的更好，原因是這些小店都擁有自己的經營特色，譬如孕嬰童品牌折扣店以經營折扣較高的品牌用品為主，嬰童品牌進口店（外貿店）以經營嬰童進口食品與全進口嬰童用品為主；換句話說，這些門店在核心商圈找到了自己的差異化競爭力。

出路三：外去中間商、內區隔熱層

嬰童門店聯采聯購已經成為一種趨勢，更多的品牌商也開始直接與門店進行合作，一定程度上，減少產品的中間流通環節會提升門店的盈利能力。

但是需要注意的是，并不是直接與廠家合作就意味著采購產品的低成本。核心在于門店的議價能力，沒有銷售量就沒有議價能力。

內部溝通的不暢與層級過多也是影響門店盈利能力與快速反應的障礙。孕嬰童門店從小做大以后，往往會設置很多的管理層級與管理部門，而這不僅增加了企業的運營成本還讓運營流程復雜化。

外去中間商就是要提升門店的議價能力，內區隔熱層就是要減少門店管理層級與優化門店運營流程。

出路四：拼會員，從數量到質量，從線下到線上

去中心化表面上是會員“被分流”，實際則是會員“被分類”。會員會按照自身對渠道商的評判而選擇不同的渠道進行購物；嬰童門店也需要基于對會員的研究與精準鎖定，對自己的門店進行再定位。

會員分類的過程就是一個會員質量篩選的過程。很多孕嬰童門店都會有一個直觀的感受，就是“不搞活動不動銷，搞了活動沒動銷”（什么意思呢？就是不搞活動的時候銷售的很差，搞了活動以后活動當期銷售好，后期產品銷售基本停滯），這是會員質量差的一個最直觀的體現。

評價會員價值，“購買力、購買頻率、轉介紹”是三個基本的評判標準。

“購買力”是指購買同一品類產品的檔次與購買高價值產品的能力，而非客單價（舉例，某消費者為參與某知名通路品牌奶粉的促銷活動，單次購買產品1件，價值1600余元，客單價很高，但并不能說明該消費者購買力很強）。

“購買頻率”是指一定周期內消費者到店購買產品的次數；購買頻次越高的會員質量越高，因為會員頻繁到店會增加店內產品推介與店內視覺沖擊轉化消費的機率。

“轉介紹”也是一項非常重要的會員價值評判標準，簡單而講，就是評價會員是否是“鐵桿粉絲”的標準，是否會將他們在門店享受的服務、購買的產品分享給他們周圍的朋友，是否幫助門店吸引新的受眾到店消費。

未來，嬰童門店拼會員不是拼的會員數量，而是拼的會員質量，即比拼的是誰門店內的會員購買力強、購買頻率高、轉介紹能力強！

拼會員的另外一個變化趨勢就是從“線下到線上”；這里談的線下到線上，并不是指會員開發由線下開發到線上去開發，而是指看會員服務由“線下”向“線上”運動。

消費受眾的年輕化、互聯網的移動化、社群的虛擬化都促使門店必須強化對互聯網尤其是移動互聯網的利用來連結（注意是“連結”而非“掌控”）會員。

筆者認識一位嬰童連鎖機構的掌門人，他說他是手機控，他就是每天通過微信進行加盟門店的管理，每天分享培訓課程，每天在群內探討門店管理，甚至門店訂貨都是通過微信完成，他對加盟商的管理完全是依靠個人魅力。

這家連鎖機構當前的加盟門店數量有400余家，他告訴筆者，沒有老板（門店店主）樂意被你控制，但是讓他們成為你的粉絲、你能夠給他們提供價值，那么你就有存在的價值。

門店的消費者更是如此，我們在門店走訪的過程中發現，很多門店店主就是通過“微信圈”將他們的會員連結起來的，并且“鐵桿會員”也是通過這一簡單的移動互聯網工具幫助門店將商圈擴大、將盈利能力提升上去的。

今天，拼會員，拼的不是數量是質量，拼的不是線下是線上！前嬰童時代是一個強調高毛利、快速擴張復制、強產品、弱服務的擴張時代，而后嬰童時代拼的是差異化、拼的是整合營銷能力、拼的是互聯網思維（注意不是“電子商務”）、拼的是與時俱進的精細化運營，最終拼的是看誰能夠將自己放置在行業發展的下一個風口！