最近嬰童圈盛傳一個演繹過來的冷笑話：“一位嬰童從業者，因生意不景氣，壓力大，睡眠質量一直不好，就問另一位從業者，你睡眠怎么樣？對方回答：像嬰兒般的睡眠。喔；不愧是高手！對方沉默半晌說：是的，半夜經常醒來哭一會兒再睡……”。

雖是冷笑話，但的確是對一部分嬰童從業者現狀的真實描述。2014年，嬰童行業悄然的發生了一些變化，無論是品牌商還是渠道商，無論是連鎖店的還是個體店，大家直觀的感覺就是生意難做。

很多人認為嬰童行業已經進入寒冬，那你一定錯了，因為，這才只是開始。

隨著行業政策的規范化、外來資本的進入、行業的成熟、跨界競爭等等，嬰童行業這塊誘人的蛋糕，正在吸引更多的瓜分者參與進來；做大蛋糕的人，能否分到蛋糕卻還是未知。

2015年，是一個決定嬰童市場蛋糕劃分量的關鍵年份。找到趨勢，站在風口，讓自己飛起來，成為嬰童行業內的企業與從業者的當務之急。

筆者通過對過往幾年嬰童行業現狀的梳理，發現過去推動嬰童行業成功的原 因可以用“流量、速度、概念、趨勢”四個關鍵詞來描述。

流量即銷量。嬰童行業在過去幾年得到了迅猛發展，對于渠道商而言，開店 即盈利；對于品牌而言，SKU數量與營業額成正比；嬰童產品品類得到全面細化，產品品牌得到了快速膨脹。

速度即效益。過去幾年，無論是嬰童品牌商還是渠道商，誰的市場開發速度快，誰的市場規模就大，速度等同于效益；開店速度等同于營業規模，品牌擴張速度等同于企業效益增長的速度。一招鮮，吃遍天，從其他行業拷貝來的一個“過時”的營銷策略，都將直接帶動整個企業與品牌的競爭力。

概念即賣點。行業發展還遠不夠成熟，整個嬰童行業還處于一個賣概念的階段。于是，整個行業充滿了假洋鬼子，一個4、8條碼（分別代表香港與國外條碼）就可以將產品的價值向上拔高一截，一個個產品概念的提出直接推高了產品的售價。品牌商在拼命的開發概念，渠道商在拼命的售賣概念。

趨勢即風口。品牌商也好，渠道商也罷，他們的發展都得益于整個行業的迅猛發展， 消費者需要安全、高端（ 消費者將“ 價高” 等同于“ 質優”）、有身份的品牌（并不成熟的品牌概念），門店對售賣產品的毛利率也有著較高的需求等等；行業趨勢將品牌商、渠道商送到了“風口”，讓大家“飛”了起來。

現在，整個行業正在悄然發生變化，我們需要對行業的后續趨勢做出判斷，讓企業持續的順應趨勢的發展，讓自己可以持續的站在風口之上。

基于對趨勢的判斷與對過往行業發展的總結， 我們提出了嬰童行業2015年應該關注的幾個關鍵詞：聚焦、轉型、參與、效益。

聚焦。在行業門檻變高，資本進入，藍海變為紅海，專業對抗草根、跨界影響傳統的年代，我們能做得就是充分的發揮我們已經身在其中、先入為主的優勢。

這個時候，聚焦顯得尤為重要。與萬達商業廣場拼店面規模，我們首要考慮我們是否可以承受三年不盈利之痛；與屈臣氏拼開店速度，我們需要考慮我們的資本與店面拓展能力是否有能力與他們已有的門店布局與背后的雄厚資本相比拼；與線上拼價格，我們要考慮我們是否具備成本優勢。

顯然，作為一個起步晚、仍然在快速發展的朝陽行業；此刻，我們能做的就是積蓄力量，縮小對抗面，進一步強化基于我們核心資源與關鍵業務的優勢，爭取更多的市場主動性。

聚焦，有很多著眼點，可以是品牌、可以是渠道、可以是產品還可以是區域市場！而路徑是一致的，就是基于自己的核心資源與關鍵業務。
有一位資深的嬰童連鎖商，他告訴筆者，他要做的就是“廣積糧緩稱王”；構建自己的區域連鎖品牌，將一個區域做精做透；他實施的是市場聚焦。

還有一位品牌商朋友，他告訴筆者，他要做的就是，塑造自己的企業價值，因為他更懂消費者，他要通過為渠道商提供更多的全方位的價值服務、提供整套市場解決方案來贏得渠道客戶，開發具備產品力的產品來贏得消費者；他實施的產品聚焦與服務聚焦。

聚焦，一定要基于企業的核心資源與核心業務。

很多時候，企業之所以會散焦，是經營者與管理者認為聚焦會使企業喪失發展的機會，就是做業務收縮。而事實是，聚焦不等同于收縮，而在于將分散的發力點進行聚集進而形成合力。

那么，對于眾多嬰童企業而言，聚焦的方向到底在哪里呢？

首先，要做得是品牌聚焦，其次是產品聚焦，然后是渠道，最后是市場與推廣方式的聚焦。

很多企業，說我要做我自己的品牌，結果無論是產品開發、渠道拓展還是營銷理念，都與自身所建立的品牌價值主張是不一致的。

舉一個簡單的例子，有一個嬰童連鎖機構，要打造高端的嬰童連鎖品牌，結果銷售的都是低端的“大眾產品”、門店選址在社區、裝修也不夠精致，這樣的品牌能否做成高端的品牌呢？

品牌聚焦，一定讓企業的價值主張與自己的主營業務相一致，一定要基于自己的核心資源與關鍵業務。

還有一些品牌商，說要做專業的嬰童產品整合供應商，也確實整合了一些嬰童品牌，但是并不掌控渠道與終端。

開發的產品全是同質化的產品，所有的產品沒有一個能夠在渠道內形成影響力，而團隊也因為企業的戰略而茫然，渠道商并未認可品牌商所謂的“品牌”（因為全國類似整合供應的專業的嬰童配送商很多，無論是產品品類的數量還是質量、價格都更具備優勢）。

產品聚焦，在這個時代也顯得尤為重要。現在，隨便拿出一個產品，我們都可以在市場上找出N個競品，在產品過剩的時代，產品已經不是拼數量與SKU了，產品要打造出自己核心的競爭力，我們稱之為產品力。打造一個具有產品力的核心產品，是帶動全品類與全品牌發展的基礎。

市場同樣需要聚焦，一個產品不可能適合全國銷售，企業的資源也不支配將全國市場同步推進，我們能做的就是選擇最適合的市場、選擇短期內投入產出最高的市場、選擇具備市場潛能更具市場前景的市場進行市場拓展。

筆者有一個品牌商朋友，他一心要構建他的“做全國知名品牌”的品牌帝國；于是采取的路徑是全國三十余個省份同步布局（他認為的全國性品牌就是全國性的市場布局），全面開花；而沒有考慮到當地的風土人情與地域文化是否與自己的產品特征相匹配，也沒有考慮市場投入與企業實力是否匹配，有很多區域甚至出現了銷售額不抵人員工資差旅開支的現狀，市場費用居高不下，企業舉步維艱。

經驗也好，教訓也罷，他們都從不同的側面告訴我們，嬰童行業下一步的發展方向就是要執行聚焦戰略。

與“聚焦”并列的是“轉型”，是嬰童行業必須關注的市場戰略方向。

嬰童企業的轉型，不僅僅是傳統向互聯網的轉型，也不僅僅是粗放向精細化的轉型，更是又流量紅利向價值塑造的轉型。

當前，這個行業產品的競爭已經由拼SKU轉變到拼產品賣力的時代；嬰童渠道已經到了一個由細分的市場發展到需要再次進行細分的時刻，嬰童企業必須由賣產品轉型為賣銷售方案、做品牌推廣到向價值塑造的轉型。

以渠道為例。嬰童渠道發展初期，大家將嬰童專賣店等同于一個渠道，現在這個渠道已經發生了本質的變化，已經逐步的演變為類似于以前的KA賣場、超市、便利店的劃分，當前的嬰童渠道已經發展為兒童生活廣場（類似于孩子王）、全國性嬰童連鎖（類似于米氏）、區域性嬰童連鎖（類似于中億孕嬰）、中小型連鎖（指連鎖門店在3-10家的嬰童連鎖）、單體嬰童店（指經營者就是投資者，門店數量不超過3家的嬰童門店）幾個層次，每個層次的渠道商上有著不同的特點，面對的消費群體也不完全一直，渠道商與消費受眾的需求也不一致。

這個時期，品牌同樣在嬰童渠道運作，企業同樣存在渠道策略轉型的問題，實施全渠道運作已經不再現實，因為渠道的要求也發生了相應的變化。

企業做好轉型，首先是思維的轉型，由傳統的市場運營思維向互聯網運營思維的轉型，即一定要重視消費者的參與度，一定要重視與消費的互動。

其次是由粗放擴張向軟實力提升的轉型，這個轉型的過程，根本上還是領導力的轉型。企業的領導者、管理團隊，必須認識到市場的變革，并迎合市場的變革。從關注渠道到關注消費者，從關注產品到關注市場運營，從單一的營銷方式到營銷組合與跨界營銷的轉型。

在企業執行聚焦戰略與轉型變革的時候，“參與”是一個不可忽視的關鍵詞。

無論是B2C還是O2O，未來，誰離消費者更近，誰就更容易贏得消費或者。互聯網企業之所以提出O2O在于，他們更關注消費者體驗。

對于已經處于向成熟市場進化的嬰童企業而言，2015年，我們要讓消費者參與進來，讓渠道商參與加進來，讓員工參與進來，即讓產品的所有流通環節與制造環節的人都參與進來，參與就是競爭力。

企業參與，會讓渠道更具競爭力；渠道參與，會讓企業更具判斷力。渠道、企業、員工、消費者，從根本上而言，我們要成為一個利益共同體。一個不能為消費者帶來利益的產品不可能暢銷；一個不能為渠道與員工創造效益的品牌就得不到主推；一個不能考慮品牌長遠發展的渠道也同樣得不到企業與員工的長遠支持；而成為利益共同體的最佳方式就是增加各環節的“參與度”。

參與，一種調動全渠道積極性的方式。以前是我們做了一款產品要由渠道來售賣，現在我們研發一款產品的時候就要先進行產品調研；以前我們的年度目標是在辦公室制定的，現在我們的目標要與客戶進行溝通。

參與，同時還是企業構筑競爭力的基礎。絲時代，年輕的父母更喜歡為“喜歡”而買單，讓他們喜歡最好的方式就是讓他們參與進來，參與產品的組合、參與活動的互動、參與社群與圈子的建立；企業員工也更樂意為自己的創意而努力，一個由員工發起的市場活動執行效果會更好。

最后，我們要談的關鍵詞是效益——一個經常被嬰童行業忽略的重要問題。在嬰童行業，這個關鍵詞之所以沒有得到重視是因為行業處于快速擴張期盈利不是問題，行業處于成熟期，這個問題必須得到相應的重視。

嬰童行業雖然遠沒有進入寒冬，但是過冬的策略對于嬰童行業同樣需要重視。

對于冬季捕獵的動物而言，誰更容易度過寒冬呢？一個是在寒冬消耗最少的，一個是提前進行了儲備的，另外一個是可以在寒仍然可以獲取糧食的。

效益，保證持續的盈利是企業生存的基礎。在嬰童行業已經進入成熟期的時候，企業要想獲得持續的發展，縮減費用投入、消耗前期積累，都不是成功之道，能做的就是保持可持續發展的經營效益。

構筑基于未來的競爭，必然是以盈利為目的，是持續的競爭力。

追求效益的方式有很多中，但是對于一個以消費群體進行細分、跨度多個行業的產業而言，也許學會整合資源是保證企業獲得效益的基礎。在這個行業，用戶是受益者，不一定是買單者，我們應該學會讓第三方付費。

當前流行一個名詞，就是“羊毛出在豬身上，牛買單”。這是一種整合資源的策略，最終的目的仍是化的保證企業的收益與效益。

嬰童行業的培訓機構在這一方面做的很好，他們將組織的行業培訓會作為產品展銷會來籌辦，讓嬰童企業來支付培訓費用，讓嬰童門店來接受培訓，同時為嬰童企業提供向嬰童門店推介產品與進行產品展示的機會，培訓機構在資源整合的過程中盈利。

也許，很多人說，這只是個案，在很多企業也許并不適合。也許下面的案例更具說服力

筆者前期接過一個咨詢項目，企業一方面面臨著巨大的財務成本壓力，成本居高不下；而另外一個方面，渠道投入不夠，形不成渠道推動力；后來我們提出了一個“將財務費用置換成市場政策”的概念；就非常迅速的解決了企業面臨的問題。

我們根據客戶向公司提前支付貨款時間的長短，分別給予2%-4%的市場支持費用（基本上是企業融資的財務成本），同時將市場費用用于購買企業產品作為市場支持（即企業按照生產成本，不分攤任何市場費用），如此將市場費用放大到2.5倍左右，實際支持到終端的市場費用就相當于貨返（用產品進行返利，不計入銷售）5-10%的市場支持。

一個簡單的市場策略，就將原本支持為融資費用的財務成本變成了市場支持費用，快速的提升了產品在渠道與終端的競爭力。

很多經營者之所以困惑于企業面臨的問題，是因為沒有很好的正視到企業發展所面臨的機遇。

所以，我們不是沒有辦法解決企業的效益問題，而是沒有關注企業的效益。市場競爭越是激烈，我們就越要關注企業的效益，這是企業保持持續競爭力的根本。

聚焦、轉型、參與、效益，理解并推進這四個關鍵詞在企業的踐行，也許是我們廣大嬰童企業經營者與從業者必須認識的問題。