嬰童行業的競爭日趨加劇，圈內的多數經營者大嘆企業發展的道路變得越來越窄，經營者開始變得越來越迷茫，找不到突破的方向！

同時，我們又看到，行業發展機會依舊存在，行業發展速度更加迅猛。

資本的介入、競爭的加劇、電商的分流、大中型企業的關注，確實為嬰童行業的中小型企業的發展帶來了一定的困惑；如何在嬰童行業中眾多參差不齊的嬰童企業中脫穎而出，成為多數成長型嬰童企業面臨的發展瓶頸。

矛盾的現狀，迫使更多的中小嬰童企業經營者開始思考自己的突圍之路。

前一段時間，與一位專注于嬰童行業近十年的企業家溝通這一問題，他給出的答案是“讓自己的企業更具價值”。

這顯然是一個較為宏觀的答案，具體到突圍路徑上，我想更多的企業還會給出不盡相同的答案。

這迫使我們去思考：對于行業存在巨大發展機會同時又面臨發展瓶頸的中小嬰童企業，是否有一條突圍的路徑存在，或者說是否可以畫出一張地圖，去指導嬰童企業的突圍之路。

如果為中小嬰童企業畫一張突圍線路圖，我們應該以什么為標尺？又應重點標注那些“圖例、圖標”呢？

企業的發展方向與投資人的經營理念密不可分，企業的經營策略必須與其商業模式相一致，企業的市場競爭離不開管理與市場團隊的專業度與執行力……

也許，這些就是我們即將構筑的中小型嬰童企業突圍路徑的參照物。

通過對成功企業成長路徑的經驗總結，通過對眾多中小嬰童企業面臨困境的梳理，通過一些管理工具的利用，筆者給出的答案是：“從戰略著眼，從戰術入手，用項目推進，用動作管理”的二十字方針。

動作一，從戰略著眼，找到企業發展的瓶頸

“瓶頸產出量決定企業的產出值”。

舉一個簡單的例子，很多企業瓶頸在于生產，是供不應求的問題，如果產能問題得不到解決，那么，無論企業如何改善團隊激勵、渠道拓展，都無法獲得更大的產出。

從戰略著眼就是要找到企業發展的真正瓶頸。很多中小型嬰童企業發展的瓶頸不是競爭激烈的問題，而是機會太多無法做出抉擇、沒有重點與方向的問題。

企業小的時候能夠快速發展，是因為隨便抓住一個機會就可以挖到桶金，但是當企業發展變大的時候，就要做出相應的取舍才可以獲得持續的發展。

從戰略著眼就是要求企業對市場機會與問題的改善做出取舍。顯然“先找到市場再生產產品要比反過來做聰明的多”！

商業模式畫布的運用也許可以快速幫助企業找到并突破發展瓶頸的路徑。

步驟一，定義你的細分客戶群

很多企業并沒有理解他的客戶是誰。嬰童企業，很多人會想當然的認為當然是準媽媽，是嬰幼兒；但是很多時候我們發現是錯誤的。

嬰童產品的消費群體與購買群體是分離的。你的客戶很有可能是爺爺、奶奶，也可能是嬰幼兒的父母，如果你沒有界定清楚你的客戶群，你的決策就可能是錯誤的。

我們在對嬰童企業進行調研的過程，還發現，一些成功的企業并沒有將嬰幼兒或其購買者定義為客戶群，而是將零售商（嬰童店老板）與產品推介者（嬰童店店員）定義為它的客戶，企業的政策設定與促銷活動也多是針對嬰童店老板與店員的。

準確定義企業目標滿足需求并為其提供價值的客戶群是企業的首要任務。

步驟二，明確企業的價值主張

企業價值主張是對企業提供的產品與服務的概述。遺憾的是，我們看到很多企業的價值主張還簡單的停留在口號上；或者說企業的價值主張與企業行為準則是不一致的。

有些企業對于企業的定位為“渠道服務商”，但是對于渠道卻沒有任何服務；有些企業的價值主張是“專業的嬰幼兒健康食品供應商”而實際運營的產品五花八門。

價值主張就是引導企業航行的燈塔與方向，是企業的價值訴求，企業的運營必須圍繞其價值訴求來設計。

步驟三，挖掘你的核心資源并確定你的關鍵業務

很多企業有清晰的客戶定位，也有明確的價值主張，但是你的核心資源、所從事的關鍵業務與之是不匹配的。

有些企業的核心資源在于供應鏈，關鍵業務是產品原料供應，但價值主張卻是要做產品配送商，客戶直接定義為產品消費者，顯然企業的核心資源、核心業務與價值主張及目標客戶群相差甚遠，資源優勢與業務優勢完全無法發揮！

所以，在這里我們要注意：有效傳遞你價值，要化的呈現你的優勢資源；在資源的整合過程中，要能夠使你的價值化。

步驟四，用產出去評估，用成本去控制

從投入與產出的角度進行控制與評估就是要求企業依據企業現狀做出合理決策。

當企業資源配置豐富的時候，企業可以選擇用資源去換空間，例如上市公司會通過強大的資本投入來贏得投資者的認可獲得更大的收益，因為資本運作，投資者購買的是愿景而不是當前的產出，小企業這樣做就一定會出問題，無論你的后期收益有多大。

這就是很多中小型發展遇到瓶頸的根本問題，當企業小的時候，企業是用來當作生意做的；當企業做大了，你需要當作事業來做，但是，卻沒有按照事業的模塊去設計，還一如既往的關注單點的產出，未能形成資源的有效整合，就一定會出問題。

動作二，從戰術著手，而不是用系統對系統

用系統對系統，讓自己更被動。

很多中小型企業為尋求企業的快速突破，就按照大企業的組織架構設置并構建自己的管理團隊，按照大企業的業務流程設定自己的業務流程，按照“標準化”的運作思維，建立企業的信息化管理。

結果，最終發現，組織架構越大費用越高、流程越多效率越差、管理越“現代化”效率反倒越來越低。

適得其反的根本在于，對于中小型企業而言，在進行自我突破的過程中，需要改善與強化的模塊與工作是繁雜的，我們能做的不是一次性去解決，而是需要由簡到繁、由重要到次要的分步驟化的去解決。

一味的追求速度，反倒會受速度拖累。在確認方向沒有問題的前提下，企業需要的是從點上進行突破，而不是從面上進行覆蓋。

對于中小型嬰童企業而言，企業所擁有的資源永遠是有限的，只有從點爆破才可以發揮更大的威力。

前一段時間，為一家企業做品牌企劃，企業年營業額是2個億，準備拿出5%的收益進行廣告投入，目標是提升企業的知名度；經營者向筆者咨詢如果拿出100萬進行電視廣告投入，應該如何進行投放組合呢？

我反問，為什么非要投入到電視廣告上去呢？他的回答很簡單，渠道商與業務團隊都反應我們的產品知名度很低，所以要通過電視廣告提升知名度。

我告訴他，100萬，如果在次黃金時間投放，5-10秒的廣告，夠在兩個衛視頻道投放2-3個月；非黃金時間，可以投放5-6個月；而且我保證多數人看不到，因為投放5秒的廣告時間太短，看不見，投放10秒的廣告會降低投放頻次，效果也不會好；而且次黃金時間與非黃金時間進行廣告投入，能做的就是告訴客戶與團隊，你在投放廣告，根本無法實現傳播的目的。

100萬，對于年度電視廣告傳播額度確實是太小了，但是如果用于進行品牌推廣確實還是可以做些事情的。

于是，我們為企業制定了“讓傳播變得時尚”的社會化媒體傳播策略；成立了企業自媒體品牌推廣項目組，從網絡傳播、活動視頻制作、企業內刊編輯、終端形象工具利用等多個方面立體運作，構建起了企業的自媒體傳播平臺。

項目推進三個月以后，交付企業進行評估，發現，無論是企業的服務口碑、渠道商的認可度、消費者的二次購買與決策速度都獲得較高的提升。

一個推廣策略的調整與落地，在既定費用沒有變化的情況下，就對整個品牌的推廣形成了立體化的帶動，并在終端動銷與整體銷售方面得到了很好的體現。

動作三：用項目推進，讓思路更清晰

很多中小企業發展遇到瓶頸的根本原因在于沒有戰略、沒有能夠確立階段性工作重心；或者有了戰略，確定了階段性的工作重心，卻沒有按照既定的戰略與工作重點去執行與推進。

究其原因，歸根結底是“散焦”的問題。而聚焦才是是解決問題的關鍵所在。

項目管理就是一個有效聚焦企業具體工作，鎖定目標責任人的有效方法。

筆者在為企業進行咨詢服務的過程中，筆者曾經提出了“服務項目化”的理念來規范企業的服務管理。

步驟1，確立服務項目

內部開展“一小時工作坊項目”，提升管理團隊的服務意識與專業素養；針對渠道商，建立“商學院項目”服務于渠道商各個環節（經營者、店長、店員）；針對業務團隊市場拓展，推出“會銷項目”，幫助業務團隊進行客戶開發與市場拓展；針對品牌傳播，推出“自媒體項目”，推進對社會化媒體傳播的開發與利用。

步驟2，成立項目組，確立不同項目的推進人

內部的“一小時工作坊”交給人力資源部去推進運營；“商學院”項目與第三方培訓機構去合作運營；“會銷項目”交給銷售部去推進；“自媒體項目”交給市場部去運作。

步驟3，確立項目排期與管控要點

為保證項目的推進，與項目團隊一起制定各個項目的排期與管控要點，并按照排期去推進落實，按照節點去審核評估。

步驟4，完善各個項目的動作步驟，保證項目執行

為了便于各個項目的順利突進，我們為不同的項目制定了不同的作業指導書與作業手冊，讓項目的推進變得簡單與有據可依！

動作四，用動作管理，讓執行更簡單

凡人做凡事，理念到動作。中小型企業投資人與管理者犯的最多的錯誤就是“不把人當人用，而把人當神用”。

研究很多進行自我突破的中小型企業的發展過程中，我們發現，這些企業不是在找方法，而是在做方案；不是在幫助員工突破，而是希望通過頻繁的人員調整與高薪挖人迅速解決企業的問題。

結果就出現了：方案制定了很多套，但是沒有一套是能夠落地的，是能夠切實化解決企業問題的；聘用的人員專業度與技術層級越來越高，但是同樣未能解決企業的現狀，反而在反復的企業調整與變革中，讓企業周而復始的處于革新之中，卻始終沒有形成任何沉淀。

也許，一分作業指導書，一套作業手冊可以非常容易解決企業面臨的人員招聘、育成，客戶溝通中的銷售呈現與客戶開發中的信任壁壘等等問題。

前一段時間，有一位做無限極的朋友，送了一套無限極的《啟業手冊》與一本《各職級職能共性要事指南》，我發現這完全事一套動作管理教科書，無不是按照動作管理的要領進行編輯制作的。

這讓我相信無限極短短幾年時間做到上百億的營業額絕非偶然。