一、過分強調威權導致下屬消極懈怠

莊子說：“圣人不死，大盜不止。”德國戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說：“需要英雄的國家才是不幸的國家。”是的，在一個規范化的組織里，需要的是在一個規范化的組織里，需要的是領導者專注投入，熱情參與高標管事低調管人，權威的樹立并不是最重要的。領導者專注投入，熱情參與高標管事低調管人，權威的樹立并不是最重要的。

當年TCL總裁李東生容許萬明堅的獨立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓，以及去年馬云的退休和劉強東離崗長達一年的游學，表現出的不僅是在企業治理上的質的飛越，更是一種對于人性的超越而非馴從，是企業真正能達到基業長青的制度保障。

2013年5月10日阿里巴巴集團董事局主席馬云辭去CEO一職，馬云之于阿里無疑是精神領袖，馬云經常說，阿里集團要做102年的企業，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運行機制，淡化個人色彩，以人為本，用制度管人管事，平緩過渡，才能使企業在沒有英雄時也可以運轉正常并不斷發展壯大。

京東創始人劉強東在2012年的電商大戰后，把自己的微博簽名改為“低調、低調、再低調!”，從此停止更新，并很少出現在公眾視野里，其實是遠赴美國游學一年，如今游學歸來被問及怎能撒手不管公司，他說“這是一個太正常的事情了，作為一個創業者連續奔跑15年，我需要時間思考，在國內我的時間一定會被碎片化。另外京東發展了10年，也是檢驗團隊自主性的時候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開，是非常危險的。”

結果證明了他的團隊是經得起檢驗的，2013年前三季度總體來說實現了微利，沒有任何的虧損。主要2013年京東完成了全年的戰略規劃修養生息，所有的時間精力放在了內部的運營管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去，經過一年的時間，公司的文化和價值觀，十年以來次經過梳理，整個集團3萬多名同事，進行一次全覆蓋的培訓，基本上完成了年初制定的各種任務。

人們崇拜英雄，渴望做能人，擁有強大的氣場，并將能人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現象在管理學里被稱為“光暈效應”。但大量的事實證明：從政治家到企業家，失敗常緣于被眾人的期待架空。

權利和威信的集中和過于強調固然有利于調動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

任何組織的發展壯大需要所有組織成員的努力，領導者過分強調權威會導致下屬消極懈怠。掌有大權的權力者之所以會鶴立雞群，其實是因為自身過于強勢，使得眾人都跪倒的緣故。

當強勢領導專斷專行時，被統率的“大多數”就會把一切責任都推諉到少數擁有權力的人身上。他們當一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不愿承擔責任，變得越來越懶惰，越來越沒有自信，只想維持現狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發自己的潛力為組織服務。

古代斯巴達是一個偉大的民族，但他們的偉大，在于整個民族的健全，他們并沒有非常的偉人和英雄。同樣地，一個公司的成長和發展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個員工與他職位相配的權利是領導者的基本職責，也是完善企業內部管理的必須。巨人集團總裁史玉柱在總結自己的失敗時就認為過度集權是導致巨人失敗的重要原因之一：

管理的失誤是我們突出的問題……以前，我在大會小會上也經常講這個，但實際上并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經理，開始權力很大，后來被縮得很小。要請客都得發個傳真到總部批準，但同時責任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責、權、利不協調，不配套，最終導致了管理失控。

領導者的過度專權容易造成統治的腐敗，也必然會使領導者不得不事事親力親為，這樣不僅使權利的擁有者力不從心，也會使許多事情得不到及時地處理，延誤最佳時機。

管理心得

低調管人要求領導者淡化個人權威，充分尊重個體。權利和威信的集中和過于強調固然有利于調動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

二、個體空間決定組織成就

過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻造就了組織成就，或者說，個人成企業組織成果的出現，也不再完全是依賴傳統的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小。就不再是完全依賴于組織而出現。企業組織成果的出現，也不再是完全依賴傳統的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小;以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻的成就可能就越大。

在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業大部分效益的來源和發生，既不是來自組織內部資本投入的生產能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經常談論的、司空見慣的“知識”。知識只能來自于個體，個體貢獻的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運用者和制造者，而不是傳統的“資本家”的投資，才是經濟增長的原動力。事實上，早在半個世紀前，美國經濟學家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發現資本投資對美國生產率增長的貢獻只有1/8。

這時，出現了一個有趣的現象：當知識工作者身處組織邊界之內時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當他逐漸遠離企業組織時，他的創造力反而獲得了成倍的增長。

這個事實證明了一個結論：傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。這就意味著傳統的權力或權威管理限制和強令個體執行的辦法，將成為未來企業成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

傳統企業的強迫或變相強迫個體認同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍首。我們經常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標或者分配給自己的任務，既不認同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受;雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業以強硬的“沒有任何借口”的姿態，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標的實現，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。

一位公司的老總訴說自己的遭遇：

“過去我對員工不滿意時，脫口而出的就是，“不聽我的，就請你走路”。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創業跟我打對臺。”

越來越多的企業領導者在有效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格。越來越多的企業領導者在有效地改造自身，淡化領導個人權威的影響，實施低調管人的領導風格，使組織變成工作團隊的集合，由各種角色所構成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現代組織所取代，在所有的組織中，將會出現個人影響力取代權力的趨勢。管理者要做的事情，就是為個體創造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得個體的知識創造所帶來的豐厚的貢獻果實，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權賦能，引導和協調員工，使他們去處理自己的問題。

松下電器公司的人物松下幸之助先生就說，當他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作;當他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助;當他的員工達一萬人時，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了;當他的員工達五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領導他們。

低調管人就是淡化權威、尊重個體，充分為下屬考慮，為員工營造一個自由而輕松的工作環境，激發員工自發自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做的更好。

在AMD中國公司200多平方米的辦公場所內，總經理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進我們的關系。”對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核的問題，他從不硬性規定每個人或每個項目組什么時候應該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上將每個人或項目組的工作進度貼出來。“知識員工的自尊心很強，他們如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。”他說，“公司的技術研發部門實行彈性工作制，因為知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點來，9點來，或是10點鐘才到公司，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經來了，下班的時候再發一封郵件，說明工作的進度就可以了。”

總而言之，知識工作者具有流動性，他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業品牌的核心資源”的21世紀，越來越多的企業管理者從高高在上，說一不二的絕對權威寶座上走下來企業需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。開始傾聽每一個員工的心聲，注重員工的個體感受，尊重他們的個人興趣，重視他們個性和特長的發揮，大家長的作風被循循善誘的低調管人法所代替，卸下權力壓在員工身上的包袱，讓每一個人在工作中充分地享有自主的權利，自由而又負責地快樂工作。

管理心得

低調管人就是淡化權威、尊重個體，充分為下屬考慮，為員工營造一個自由而輕松的工作環境，激發員工自發自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做得更好。