紙尿褲作為母嬰領域剛需、高頻的消費類目，一直是各大品牌追逐的巨大蛋糕。據星圖數據監測顯示，2016下半年嬰幼兒紙尿褲線上銷售額同比增長68%,而2016年全年，這個品類的銷售額較2015年翻了足足一倍。2016年國內七大主流電商平臺上，紙尿褲銷量前五名全部被日美外資品牌包攬，其中作為寶潔公司核心品牌的幫寶適位列第三名，幫寶適銷售額占比12.9%的成績與第四名拉開很大差距。整體來看，幫寶適仍保持著不錯的成績。

數據來源：星圖數據

2016財年（備注：寶潔的財年是上年7月1日至當年6月30日）寶潔集團全球銷售額達到653億美元，其中中國市場貢獻超過8%,約合360億元。各方數據顯示，無論是幫寶適的母公司寶潔，還是幫寶適自身在中國快速消費品類的市場中仍位于梯隊。那么，為什么屢屢有聲音將寶潔、幫寶適與“衰落”“窘境”……等詞聯系在一起？難道日化巨頭真的江河日下，頹勢難挽？

曾經牛逼到沒朋友的幫寶適腫么了

自幫寶適作為一次性紙尿褲面世以來，在紙尿褲品類中一直是牛逼到沒朋友的品牌。從1961年正式推向市場，之后的38年中成功行銷全球一百多個國家，成為世界的嬰兒紙尿褲品牌。1997年進入中國市場，在目標消費者中的知名度已達到99%,成為市場上首屈一指的領導品牌。2009年幫寶適在中國銷售額占國內總銷售額的65.2%,而當時達到32.1%的好奇也只能屈居第三；花王、大王總銷售額加起來才到3%,連幫寶適的個位數都不到， 排名也遠在前10名以外。

但是2015年開始，幫寶適不再是紙尿褲行業的。來自日本的對手在短時間內提升銷量，迅速搶占市場份額。以日本品牌妙而舒紙尿褲紙尿褲為例，其官方在中國的妙而舒紙尿褲銷售額（含進口和國產）2013年是2012年的兩倍，2014年也是2013年的兩倍。花王紙尿褲2015年在中國市場的銷售超過了500億日元，增長速度是2013年的3倍。近幾年很多外資品牌正是看準了中國市場這個巨大缺口，圍繞紙尿褲高端市場不斷發力，迅速占領中國消費者心智，形成外資大牌多足鼎立的局面。

巨頭走下神壇誰之過？

2014年寶潔的“瘦身計劃”開始實施，賣掉旗下不賺錢的品牌，保留能為集團貢獻95%利潤的品牌，專注于汰漬、吉列、幫寶適等核心品牌，以期提振銷售。營銷方面，寶潔積極擁抱新媒體，將大量廣告預算投入到以facebook為代表的精準廣告上。但從寶潔近期公布的2017財年第三財季數據來看，凈銷售額同比下降1%,連續13個季度下滑。2015和2016財年年度下降分別為5%和8%,根據連年的財報來看，幫寶適及其母公司寶潔似乎是頹勢再難挽回。并非寶潔一家如此，包括歐萊雅、聯合利華、可口可樂等快消品巨頭財報都有所下滑，這是巨頭偶爾傷風，還是一個黃金時代的落幕？其實，消費品領域的大部分問題，都可以總結成兩方面原因：一個是自己，另一個是消費者。為什么這么說？

首先，從幫寶適產品力、品牌力、渠道力剖析。“三好學生”幫寶適作為教育中國寶寶脫下尿布、穿上紙尿褲的先行者，影響了紙尿褲行業的擴張和發展，其產品力、品牌力、渠道力三駕馬車齊驅并進，征服了千萬小屁屁。紙尿褲肉搏戰中，目前國內大大小小的紙尿褲品牌有2000個之多，幫寶適通過多年的發展積累，其品牌力與渠道力的核心競爭優勢不可撼動。但隨著近年來電商平臺對花王、好奇等紙尿褲品牌銷售的大力推動，雖然沒有直接打壓幫寶適，但無形之中削弱了幫寶適的江湖地位。而產品力上，因全球化與本土化的撕扯，沒有及時跟上中國消費者的變化，稍有落后。在經歷消費升級之后，消費者回歸理性，產品品質不再是品牌的核心競爭壁壘，而應是標配和基礎。

在產品層面，由于互聯網相關的產品可連接、可積累和沉淀用戶，可以快速獲取用戶反饋、快速改進產品，變得好用、功能齊備。但寶潔們的產品只能提前面向小部分人群做調研和測試，實際面向市場之后沒有機會快速優化升級。這意味著可能花重金向市場上推出了一款并不是消費者真正愿意為之買單的產品。不怕對手比你聰明，最怕比你聰明還比你勤奮，中國消費者與市場的變化與升級，這也正是后來者找到競爭機遇之處，同時也讓寶潔多了一些牛逼的對手。

其次，身軀龐大的大公司，改革并非易事。并非寶潔沒有意識到市場的變化，但要身軀龐大的大象跳舞談何容易。1997年幫寶適生意停滯，Jim Stengel（2001-2008年任寶潔公司全球首席營銷官）受命重振幫寶適歐洲業務，幫寶適通過整合，重塑品牌理想，同時將全球化經營模式與各地分部有機結合，這些決定了幫寶適之后10多年的高速發展。但昔日的改革成果，再一次成為幫寶適乃至寶潔今時發展的阻力。全球化經營模式：總部-地區-國家，不同層級的管理范疇和決策能力不一樣。這些提高了部門溝通成本，延長了決策時間，在信息傳播速度飛快的背景下，漫長的決策過程勢必會影響生意、失去消費者，這種模式無疑成為致命弱點。

第三，市場營銷效率需要提高。營銷的方式在變革，品牌與消費者需要建立深度溝通，尤其是母嬰人群，需要特殊呵護。寶潔日前明確表示將要在未來5年內削減20億美元營銷預算。這是去年它公布100億美元成本縮減計劃之后，首次公布具體的執行方案，除了20億美元的營銷成本之外，剩下超過成本節省將來自原材料、包裝、生產及運輸過程。不難看出，寶潔這么是想要提高市場營銷的效率。從傳播角度來說，手機占據了人們更多的時間，電視被邊緣化了，徹底碎片化、去中心化的媒體結構是更分散的，所以需要新的組織架構才能應對這種變化。

在快消品領域擁有多年營銷經驗的資深人士向母嬰行業觀察透露，“寶潔偏愛用4A公司。今天的互聯網是對效果負責的，從營銷角度講你必須細致，比如電商，你要不斷的探究新開發的每個模塊，這個模塊又可以做的更精準，細致到每個媒體渠道，但是4A沒有專門針對電商的部門。同時這些對于寶潔來說，也不太好實現，因為寶潔真的很龐大，不是說里面的人不夠專業或者4A不好，從專業度、基礎素質他們都很高，但是它很難沉下去，它的組織架構注定了他沉不下去，他們每天都在匯報、天天在開會……”

第四，消費者真的變了，而且變化很快，但消費者沒有錯。一方面，互聯網使新一代消費者眼界更廣，另一方面，消費升級讓用戶不再僅為品牌的溢價買單，他們知道在其他的地方還有更好的產品，相信口碑而不是廣告……不同地域、不同國度的消費者需求千差萬別，他們不再滿足于市場中已有的，喜歡自己去尋找能滿足自己需求的產品。紙尿褲作為剛需高頻的快速消費品，消費者的忠誠度本身很低，而不斷有好品牌好產品的出現、更新迭代，讓寶寶的小屁屁們變得更“花心”.在紙尿褲殘酷競爭的紅海中，不是你吃肉就是我喝湯，如果不能及時跟上消費者變化的步伐，去晚了連鍋都會被人端掉。

工廠手工時代、工業時代、互聯網時代……每個時代都會有人叫囂**大勢已去、**衰敗，但事實是順應時代發展，加速優化自身是那些歷經時代變革的公司們的特質。然而商海沉浮，大浪淘沙。生意起起落落也屬經濟規律之內，寶潔以及與寶潔類似的許多公司也在經歷生意下滑之后，通過改革重新回歸市場主流。相信幫寶適和寶潔目前的生意下行只是一個公司發展過程的一個節點，未來如何還需拭目以待。