談到嬰童行業，必須要很好的定義才便于討論，因為嬰童行業涉及范圍太過于廣泛，包含了生養教的各個方面。

有人定義為1-3歲，也有人定義為0-14歲，而不同年齡段、不同領域其消費特性與供給狀況完全不一樣，比如嬰童食品與嬰童教育、嬰童產品與嬰童渠道就是完全不同的范疇。

對嬰童行業的思考不僅具有重要的商業價值，同時也具有重要的社會意義，非常值得深入研究。但這個行業卻很少有人深入系統的思考。

當然本人也談不上對行業有多深的研究，只是在這個行業從業近二十年，服務過嬰童食品、嬰童用品的品牌公司，與達能、雅培、大王、惠氏、NUK等世界知名品牌公司有過深入的交流。作為聯合創始人創立了阿拉小優全國嬰童連鎖和童萌惠，最近三年在嬰童互聯網（電商、O2O、社區、微商等）進行了大量的探索和實踐，有一些心得與大家分享。

蝴蝶效應對嬰童行業影響對研究嬰童行業是一個非常好的切入點。

2004年“大頭娃娃事件”就是舞動翅膀的蝴蝶之一。04年中國嬰幼兒配方奶粉的市場規模不足100億，大多數父母不知道奶粉與嬰幼兒配方奶粉的區別，因此讓不良商家有機可乘，導致大頭娃娃悲劇。

此事件教育了中國父母嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方食品，不能亂吃東西，否則會對孩子健康帶來嚴重危害。

由此帶來嬰童行業兩個標志性的轉折：

一是嬰幼兒配方奶粉井噴式的增長，從04年的不足百億增長到08年超過600億、目前1000億的規模；

二是由此促進了嬰童渠道的斷崖式調整，04年以前的嬰童食品80%以上在商超和傳統批發小店（當時電商還不發達）。

但由于奶粉事件（大頭娃娃、三氯氰胺、激素門、黃曲霉素事件、美素麗兒事件、肉毒桿菌事件……）導致消費者不知如何選擇是好，而商超又沒有人提供這方面的指導服務。

導致最初的一些老板自己經營的小店抓住了消費者的痛點，及時予以指導（盡管店主更多的是從商業利益出發，也談不上多專業），使奶粉的銷售從商超等傳統渠道快速向小店轉移，小店老板見奶粉銷量大又賺錢，于是“奶粉專賣店”蓬勃發展，并進一步升級為嬰童專賣店、嬰童生活館和嬰童連鎖系統。

今天嬰童店的奶粉銷售占比已超過50%,電商30%多，其他渠道只有不足20%.

蝴蝶效應才剛剛開始，由于占嬰童食品銷售半壁江山的嬰童店起步于于夫妻店和傳統代理商（除孩子王是職業化的團隊、大資本推動、大賣場式運作，中國嬰童店基本是個體創業和經銷商轉型發展而來）。

因此起點低、沒有進入壁壘，便形成兩個鮮明的特點：

一是野蠻增長，低水平競爭，很快發展起來的20多萬家嬰童店良莠不齊、過于飽和、競爭慘烈；

二是由于從業人員平均受教育程度有限、缺乏規模企業高管經驗和相關歷練、管理水平低和行業監管缺失，導致很多品類劣幣驅除良幣，很多門店一味追求利潤而忽視品質（有的人想賣高品質的產品，但由于水平有限，很難甄選），很多的優質品牌由于通路利潤不夠而被通路封殺，而很多低劣產品靠高毛利和忽悠卻能取得相應的市場份額。

蝴蝶效應并未就此終結。中國0-4歲母嬰消費群體有一億之眾，超過英國、法國、德國等一個國家的總人口，市場潛力之大可想而知。

今天的市場格局對嬰童領域很多行業的影響才剛剛開始。

隨著互聯網的快速滲透、奶粉新政所導致的2018年嬰童門店斷崖式的調整、消費者專業意識的提高和監管的規范，一系列深刻的變革正在進行。

未來的贏家一定是能為消費者創造實實在在的價值、具備資源整合能力、能夠線上線下融合、且能持續創新的公司。

如果自己做不到，就與別人合作，抱團取暖、資源整合；在互聯網、共享經濟的趨勢下，單打獨斗沒有未來！