酒度，熱度，氣度，田總做事也講究一個度。不著急對門店進行擴張，先做好現(xiàn)有門店。這個“度”,因勢而變，因人而異，處理的不恰當或不夠火候，輕則傷身，重則釀成大錯。且聽寶貝在線總經(jīng)理田總的那個度。

主持人：《中童觀察》主編王晨

嘉賓：寶貝在線總經(jīng)理田偉

主持人：寶貝在線今年上半年動作很多。嘉年華活動，雅培冠名，美贊臣的運動比賽、和伊利的戰(zhàn)略合作的簽約。并且嘉年華的活動一半以上都是知名品牌，那么，這種活動是不是越來越超市化？超市的模式就是大品牌用來引流，要靠其他的部類和品牌牟取毛利。

寶貝在線田總：企業(yè)不同的階段定位不一樣。這個定位是戰(zhàn)略定位。寶貝在線現(xiàn)在想要規(guī)模，想要做連鎖。我的定位是在鄭州開二十家店，那么我要把各個方面做到精細化管理。操作過程中，我更多的是依賴自己的團隊去做跟超市規(guī)模、盈利有關(guān)的一些動作。

當追求規(guī)模的時候，人的精力和團隊的精力是有限的。這時候就要回歸商業(yè)的本質(zhì)：零售。零售本質(zhì)上是賺取產(chǎn)品差價，就是商品的低進高賣。依據(jù)本質(zhì)我們再去延伸，我們該進什么樣的貨，如何陳列，怎么跟消費者進行服務這些內(nèi)容。

母嬰行業(yè)和其它家電、百貨不一樣。它的標準化程度還遠遠沒有達成。它對人高度依賴。

中國的零售不是真正意義上的零售。因為，品牌商從開發(fā)會員開始到教育消費者，包括售后整個過程品牌商都參與其中。我現(xiàn)在想要的東西，是規(guī)模、是迅速連鎖化的時候，我要把我的專注力放在我力所能及和擅長的事上。而更多的事情，交給品牌方去做。我覺得這個可能還不牽涉到利潤，是否賺取毛利的這個層面。

主持人：寶貝在線如果要走規(guī)模擴張的道路是否意味著，我們是把電商作為了自己的正面競爭對手，要重新從電商那里爭奪客流。

寶貝在線田總：傳統(tǒng)的商超、母嬰，藥店、電商、微商，多渠道發(fā)展是市場演變的過程，是一個平衡。寶貝在線，沒有說從誰手里競爭資源。而是整個消費人群就在這兒。市場是無限大的，無非是從哪個層面我們能夠保證做得好一些，就從哪個渠道會爭取的資源多一些。

但是沒有刻意要把有線上消費習慣的拉到線下來，我覺得這是一個生態(tài)平衡的問題。有些人線上線下都買東西，有些人偏重線上，有些人偏重線下。但是實體店永遠有它的優(yōu)勢存在，只不過如何去挖掘這些優(yōu)勢，能讓更多的人接受它。

主持人：走規(guī)模化是否意味著，也將采取平臺模式呢？也就是零售商把門店弄好之后，廠家是各種動作的主要執(zhí)行者也是費用投入者。

寶貝在線田總：母嬰行業(yè)有它的特殊性。大量的市場教育工作，實際上是終端店無法做的。從教育消費者這個層面來講，就是會員招募，還有一些品類的宣傳。實際上廠家起到了很大的作用。但是反過來講不是廠家完全去做。我們門店都有廠促，廠促起到的作用不光是這個品牌的，而是對整個品類有好處。

但廠促日常工作是由我們店長來安排的。所以，我不認為平臺型就是交給品牌方去做。：你的產(chǎn)品是真真正正好產(chǎn)品，一定是優(yōu)質(zhì)商品。

第二：市場操作是否是我們認可的，是盲目的市場轟炸推廣，還是細水長流把品牌和專業(yè)在寶貝在線的門店進行逐漸的滲透。

第三：品牌的操作手法。當我們接受以后大家進入一種合作模式。合作里面就有分工。無論是促銷還是媽媽活動，這個是大家高度配合來做的。

主持人：平臺模式有兩個特點。一個，區(qū)分前臺毛利和后臺毛利。后臺毛利，實際上就是通道費用，是旱澇保收的。第二個，就是產(chǎn)品的效期和庫存風險都是由廠家或者供應商來承擔的。這兩點上，寶貝在線是怎么考慮的？

寶貝在線田總：任何事都是一個度。對于真正的零售企業(yè)，更多的是將精力放到整個的品類規(guī)劃上。我們平時做的事情，衡量這個度，就像拔河一樣，找到一個平衡點。我們會選取部分跟寶貝在線現(xiàn)有規(guī)模、現(xiàn)有戰(zhàn)略匹配的品牌，通過加強合作來共贏。如果我們完全放開，只要給錢，給支持，我們就都去上，那樣也是蠻混亂的。

所有的商家都分前臺后臺。前后臺實際上要一個平衡。不能一味的追求前臺而去放棄一些知識性的東西，也不能因為我要知識性的東西去收各種各樣的費用而放棄前臺的這個報表的呈現(xiàn)。

主持人：追求規(guī)模是否意味著我們要成為母嬰領(lǐng)域里面的國美、蘇寧？

寶貝在線田總：在做強和做大兩個層面，我傾向做強，而不是盲目的做大。這個行業(yè)還有很大的發(fā)展空間和變革空間，所以還沒有能戰(zhàn)略定位到我要做多大的規(guī)模。我們給自己定位的是未來5年，原則上不走出河南。

主持人：國美和蘇寧，號稱是全國性大連鎖。但是很多地方是干不過地方連鎖的。全國性連鎖的規(guī)模很大，有自己的強勢和長處，但也有自己的難處。在人口一億的河南省，如果能做到一個地方強勢連鎖也是非常有前途。而且這種地方強勢連鎖，是全國性連鎖很難剿滅的，因為廠家也不支持。在人口一億的省會里面，即使要做到全省的連鎖，這個管理半徑也是夠長的。這方面你是怎么考慮的？

寶貝在線田總：在河南解決人的問題相對容易些。寶貝在線的員工大部分都是河南人。他們在寶貝在線受到熏陶，無論去哪個區(qū)域，都會開拓一塊兒市場，這是人的因素。

第二個是商品和物流。如果在河南省以鄭州為中心，物流是可以覆蓋全省的。一省統(tǒng)配減少了很大的管理難度和管理半徑。區(qū)域決定了商品之間的差異性會縮小。在河南，這個差異解決起來就相對容易一點。

第三個是整個后臺管理會趨于一個比較集中的態(tài)勢。鄭州一個總部，覆蓋全省，無論是從財務、人資信息，還有其他營運各個層面。在河南往下鋪的時候，無論解決人的問題、還是標準化的問題、還是系統(tǒng)區(qū)域問題，都是有利條件。

主持人：田總，咱們向河南全省擴張過程中是更傾向于收購既有的門店還是自己開新店呢？

寶貝在線田總：到目前來講，我不排除任何一種模式。收購也好，合作也好，還是自己去開，這幾種我都在嘗試。

但是我做了一些與眾不同的事情。去年我喊的口號是直營加盟一體化，今年我改成總部外部一體化。也就是說，廠家都在關(guān)注的是加盟、直營，這實際是一個所有權(quán)的問題，而真正的經(jīng)營我認為與這個是無關(guān)的。

實現(xiàn)總部外部一體化之后，我的核心內(nèi)容是什么？就是不管所有權(quán)是誰的，寶貝在線通通評價輸出商品。而且廠家所給到的所有的返利后臺全部按照銷量返給地方，與所有權(quán)無關(guān)。直營店、加盟店、合作店全部這樣做。然后，從明處收取一定的管理費用。

我認為行業(yè)未來的發(fā)展不是靠商品賺錢，而是靠一個真正的可復制的這么一種模式來走規(guī)模。這是我目前在做的嘗試。

主持人：這幾年縣鎮(zhèn)一級的母嬰市場起來的非常快，也被譽為母嬰行業(yè)最后一塊紅利。那么我們現(xiàn)在的重點會放在縣鎮(zhèn)這一級市場上嗎？

寶貝在線田總：在省會城市，如果走出去，可復制性一定是先去地市。有了地市，或者是好一點的縣級市，然后打下這個基礎(chǔ)。我覺得這幾年以后才有可能以地市為基礎(chǔ)，再去覆蓋縣鎮(zhèn)市場。

因為無論從市場狀況、商品結(jié)構(gòu)還是員工管理，都具備比較大的差異性。所以地市往縣鎮(zhèn)輻射相對會容易些，寶寶在線從鄭州初期就是先往地勢輻射。

主持人：就規(guī)模化而言，快消品的連鎖零售巨頭，已經(jīng)給我們趟出一條路了，也走出了很多被市場證明成功的模式。這些模式是否也會是寶貝在線未來做大規(guī)模連鎖的一個模板和方向呢？

寶貝在線田總：這些巨頭有個共同的特點就是規(guī)模壁壘。就是整體的操作、標準化是很簡單的。標準化是什么？就是步驟。連鎖店的步驟可能是3個，而我們可能會達到10個。可復制、可落地性跟傳統(tǒng)賣場比是非常差的。這個行業(yè)不僅僅是你標準化是否能夠切實落地的問題，還有地方差異。地方有地方的差異，同樣一個省份不同的地市都有差異。

基于這兩點，我們目前的復制一半兒是你的標準化，一半是你有沒有培育出來標準化的人。

主持人：其他行業(yè)的連鎖在擴張的時候?qū)θ瞬牛�往往要提前做這個人才儲備。而這種人才儲備早期的投入是非常大的，早期也沒有太多產(chǎn)出。這方面田總是怎么考慮的？

寶貝在線田總：人才培育、儲備人是永恒的主題，各家企業(yè)都面臨著這樣一種困惑。不僅要能培育出人來，最后還能留得住人。堅定信念就是不斷的育人，然后用好的機制再把人留住。對我們來講，更多傾向是，比如打造好的合伙人機制，制造兩級三級股權(quán)。一個是花更大的精力育人，另外一個好的機制把人留住。

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