母嬰店斷流

“今年的618電商節，從520就開始了。”東部地區某省份母嬰門店的李明，對即將到來的“六一”大促幾乎沒什么信心了。

最早電商剛大肆興起時，對線下母嬰渠道也有的分流作用，但當時新生兒的數量可觀，門店依然可以建立起自己的流量池。如今，流量卻越來越少，因為新生兒的數量不斷減少。

七普人口數據公布2020年新生兒的數量是1200萬，相較于難捱的2019年少了200萬，而2021年又進入了全民普及接種疫苗的“疫苗年”，坊間有個不成文的說法是，接種疫苗后6個月之內最好不要備孕。在這個基礎上，預估今年新生兒的數量還會跌。

“一段奶粉的比例要調整。”有母嬰門店的老板已經開始做出了調整，同時，要延長消費者周期，拓寬服務的深度，“找到奶粉之外的新銷售支點，真正將營養品品類重視起來”。

只是，短期內母嬰店要將營養品重視并做好，談何容易？

營養品過去的兩條路

過去，母嬰門店做營養品，有兩種主要驅動方式。

第一種，靠價格驅動。

門店經常定期或者不定期舉行各種營養品爆破活動，通過滿減、折扣、買贈等各種價格手段，來吸引顧客下單。結果是，顧客買回去一堆營養品，又沒有售后和服務，他們經常忘吃，導致下次做活動時，囤貨還沒有吃完。

這種驅動方式是短線的，門店很快就發現，活動效果一次不如一次，更可怕的是，常年活動低價，消磨了顧客對營養品的價值感認知，很難回歸正價。

第二種，靠專業驅動。

這兩年市場上出現這樣一批母嬰店，老板非常愛學習，經常自費參加學習極度專業的知識，精通各種中醫、推拿、營養干預的知識，擅長解決和調理寶寶的各種問題，收獲了一大批忠實的顧客。

這種驅動方式非常小眾，依賴于老板的個人決心和魅力，且很難復制，尤其是普通打卡上班的導購很難做到。大多數母嬰老板聽到這樣的案例，都很羨慕，但自知短期之內學不來，門店當下要快速發力營養品，等著慢慢打磨專業？——“遠水解不了近渴”。

營養品的“第三條路線”

退一步看，如果僅靠門店自身的力量，確實很難把營養品做起來。這個時候就要借助廠家的力量，走營養品的“第三條路線”：靠品牌力驅動。

這條路是高端孕嬰營養專業品牌Nemans紐曼思驗證過的、且行之有效的一條路。比如紐曼思去年8月進駐平頂山小飛象，月銷售額從幾千塊迅速飆升至幾萬塊，10倍增長；再比如新晉合作的母嬰渠道徐州邳州寶貝計劃母嬰用品店，上貨不到半年，月銷量翻5倍。

今年，紐曼思的市場發展勢頭更猛，不斷地夯實線下母嬰渠道，給母嬰實體店帶來強大的品牌力驅動。

為什么過去營養品領域沒有發展出“品牌力驅動”這條路線？

從供應端看，孕嬰童營養品剛興起，各種品牌混戰，品質參差不齊，真正形成影響力的品牌不多，可以說，幾乎沒有具有全域渠道影響力的品牌來驅動發展。

從需求端看，新生代寶媽消費者的營養觀念和意識增強，且隨著線上直播的普及，他們極度關注一線品牌和網紅品牌，這也倒逼門店必須轉向品牌化驅動，否則門店將會離顧客越來越遠。

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而紐曼思前些年的沉淀正好順應了市場的變化趨勢。

因為從一開始，紐曼思就定位于專注孕嬰營養領域的高端品牌，堅決不以價格驅動市場，紐曼思的品牌力和專業力體現在幾方面。

第一，紐曼思品牌口碑的起點高，是高端的專業消費者，比如婦產醫院的醫生和營養學的學者、專家等。

一流的顧客要用超一流的品質和專業服務，才能得到這群消費者的認可，而這些專業的粉絲認可以后，再進行口碑傳播，會形成指數級增長，要知道，普通消費者最信任的就是醫生和專家。

第二，品牌力與好產品密不可分，紐曼思理智地選擇了一個大單品突圍，做精做透DHA。

營養品結構體系復雜，且一個母嬰門店少說也有近萬個SKU，如何讓導購把品牌力傳播出去，聚焦大家最關注的基礎品類DHA，同時這個品類又有一定的入門門檻，競品很難跟進模仿，且消費者心里對DHA的錨定價值比較高。

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第三，紐曼思的渠道管理到位，注重線上渠道的遴選，也注重線下渠道的報價和賦能，線上和線下相結合，相輔相成，共同打造紐曼思的品牌力。

紐曼思在全國多地區均設有專業的代理機構，在各網絡平臺均有銷售，渠道體系完善。同時，針對線下渠道，紐曼思做了很多渠道賦能。比如紐曼思把營養品所有最核心的內容羅列出來，言簡意賅，提高導購培訓的效率，且通過專業培訓，讓門店導購在推DHA時，第一個想到紐曼思DHA。

紐曼思強大的品牌力和專業力，正是當下母嬰實體店需要的營養品“第三條路線”。

靠品牌力驅動的核心邏輯是，提高店、貨、客的匹配度，增強消費者主動進店的意愿。這個道理，也許只有那些聽到進店顧客說“哇，你家有紐曼思啊”的老板，才最能感同身受！