2003年，當顏衛彬和幾位志同道合的合伙人決定在湖南長沙創立乳制品企業澳優時，這個選擇頗令人置疑。長沙不在全球的黃金奶源帶上，夏季高溫高濕，冬季低溫低濕，并不適合發展乳業。但是澳優恰恰崛起于這塊奶源的“貧瘠”地帶，并且向國際化配方奶粉和營養健康公司的目標沖刺，成為中國企業全球化之路的一個樣板。

企業全球化戰略通常會經歷5個發展階段，分別是出口、初始擴張、多國化公司(multi-domestic)、跨國公司以及全球化公司。這是一個企業能力的自然演化過程。

然而，澳優的發展并未依循此例。2003年創立伊始，澳優便看中了澳洲的乳制品資源，自控研發和品牌，請澳洲的乳制品工廠做代工，引進優質奶粉，彌補先天資源的不足。“澳優”（Ausnutria）名字中的“澳”字即來自于此。

澳優實施的錯位競爭，聚焦高端奶粉市場，看準的是中國中產階層快速崛起的勢頭，以優質的產品來發展自有的高端品牌，實現渠道、客戶和品牌的原始積累。2006年，澳優率先進入母嬰專賣店渠道，2008年又發展了網絡銷售和電視購物渠道。

在完成第一階段的原始積累后，澳優的目標是借助資本市場的力量快速做大企業。2008年三鹿奶粉事件暴發，國人對國產奶粉頓失信心，進口奶粉在中國攻城略地。根據中國乳品業協會的數據，2010年，中國消費者購買的56萬噸嬰兒奶中有一半來自外國品牌。三鹿奶粉的影響直到2011年仍未消除，是年，央視《每周質量報告》調查顯示，仍有7成中國民眾不購買國產奶。與此同時，國外奶粉代購盛行，進口奶粉品牌分食中國市場。依托海外奶源的優勢，澳優是2008年沒有被查出奶粉含有三聚氰胺的企業之一，這為品牌的發展奠定了基礎。

消費態勢瞬息萬變，消費者對國產奶粉失去信心的情況下，國內奶粉企業開始出海，加緊對國外奶粉品牌和奶源地的收購。2010年光明乳業以增資的形式認購新西蘭五家獨立牛奶加工商之一的Synlait Milk，獲得51%股權，拉開了傳統乳企海外并購的大潮。澳優原本擁有的奶源優勢面臨著不小的挑戰。

2009年，澳優如愿在香港上市。澳優的招股書也顯示了第二階段的規劃。募集資金中：30%用作物色及實現潛在投資機會，以投資或收購上游奶粉相關資產或業務；30%用作擴充營銷網絡、加強品牌建立、市場推廣及宣傳計劃。

顏衛彬說：“在國際市場上，擁有穩定的奶源和深化的產業鏈，才能真正站住腳跟。為此，一要募集資金；二要選準奶源供應地；三要自己掌控上游奶源。香港交易所的成功上市，不僅是澳優由弱變強的重要轉折點，更重要的是，通過上市帶來的融資能力，才能使澳優具備在全球掌控奶源的資金實力。”

可以說，上市為澳優第二階段的國際化帶來了資金的優勢，澳優手中持有了競爭的砝碼。通過海外并購，澳優擁有部分國際一流的海外供應基地，重點服務中國市場。

澳優第三階段的目標是運用國外供應實現全球市場銷售。在顏衛彬看來，依托在國外的公司作為橋頭堡，走向國際會更為容易。

開啟海外收購征程

2011年７月20日，澳優公告與荷蘭海普凱諾乳業（Hyproca）股東正式簽訂收購協議，將擁有海普凱諾51％股權。21日，澳優股價應聲上漲11.7%，以2.38元港幣報收，盤中交易最高達2.9港元，股價反映了市場對這次收購的預期。

荷蘭海普諾凱成為繼澳大利亞塔圖拉、法國諾帝柏歐之后，澳優第三大優質奶源供應商。而此前海普諾凱還是多家國際著名奶粉品牌的代工廠。

公告同時披露了一個交易細節，海普凱諾從荷蘭林福收購了原奶預加工廠及產能為2.7萬噸的兩部噴霧干燥機等相關資產。海普凱諾原先將奶粉生產中的“濕混”環節外包給荷蘭林福，并簽訂長期合作協議。澳優建議海普凱諾收購荷蘭林福，并在財務上支付預付款支持了這一收購。收購完成后，意味著海普凱諾將擁有3萬噸以上的奶粉加工能力和完整的奶粉生產產業鏈。顏衛彬表示，對海普凱諾的收購意味著上市之初擬定的使用募集資金收購上游奶源供應環節的計劃得以實現。在海外成功并購海普凱諾后，澳優于當年9月底將全新的“佳貝艾特”羊奶粉推向市場。

海普諾凱創建于1897年，是荷蘭嬰幼兒乳業鼻祖，其有機奶粉、全羊配方奶粉的技術世界領先。一家是有著114年歷史的行業鼻祖，一家是成立僅僅8年的企業。海普諾凱為什么在多家洽談的中國企業中獨獨選中了澳優？海普諾凱的創始人之一、時任執行董事Ben Busser透露，當初的方案是邀請澳優參股，海普諾凱控股，但經過幾輪討論后，最終同意把控股權交給澳優。

顏衛彬把成功歸結為兩點：第一，加盟澳優，才能真正享受到中國市場的紅利。澳優全面收購海普諾凱，一部分是現金，一部分是澳優在香港上市公司的股權（17%~20%）。收購前，海普諾凱從事奶粉原料生產，利潤率低，置換澳優的股權之后，這幾個歐洲股東將能分享中國乳業市場高速成長以及品牌奶粉帶來的高利潤，“比原來OEM賺錢”。第二，將有機奶粉和羊奶作為差異化的尖刀產品，切入已經被國際奶粉品牌壟斷多年的國際市場，培育具有國際奶粉市場的明星產品。澳優的利益分配方式和國際化戰略構想，讓海普諾凱看到了新的發展前景，因而促成了雙方的合作。

在并購談判中，企業家的軟實力不容小覷。顏衛彬能夠說一口流利的英語，他能夠將澳優的國際化布局準確無誤地表述給對方，讓對方在溝通的環節上，能夠準確理解澳優的想法和規劃，抱著真誠、合作、共贏的心態面對彼此的合作。

在具體操作中，雙方在諸多領域亦有共識。

首先，海普諾凱在羊奶產品領域有著全球唯一性的市場地位，它的第一目標是專注于推出基于羊奶的高端產品。澳優有計劃通過合作，占領國內羊奶粉的市場制高點；海普諾凱的牧場、奶源、研發、工藝、質量體系等技術經驗，亦將會全部嫁接到澳優。未來雙方還會推出更多的產品，尤其是一些高端的特殊配方乳制品。而中國傳統的乳企多從事牛奶粉的生產制造，澳優歷史短、品牌少、奶源資源有限，反倒會重視全新品類的創建，沒有淺嘗輒止的心態。尤其在當時的中國市場，羊奶制品還是個全新的品類，需要投入大量的精力經營。

其次，雙方共享利益。海普諾凱讓出控股權的同時，澳優也向海普諾凱創始人Bartle van der Meer增發澳優的股權，讓海普諾凱從澳優的成長中獲益。2020年財報顯示，Bartle van der Meer持有公司7.30%的股份。2013年6月7日獲委任，為公司執行董事兼行政總裁，主要負責管理及執行本集團之整體業務方向及公司經營決策。

最后，雙方建立起一種透明、信任的公司治理機制。自2012年起，Bartle擔任澳優海普諾凱董事會成員兼行政總裁，不僅知曉澳優的信息，也能參與到戰略籌劃和決策中。顏衛彬表示，雙方的信任來自于戰略一致、信息透明、成果共享。由共贏思維和參股帶來的互動，有利于雙方團隊建立事業的認同感，形成共同的價值觀。

澳優召開的全球營銷會議

利益共享是雙方合作的基石，能否在此基礎上真正實現雙方合作的目標，則需要全新的管理思維。

文化自信與文化融合

跨國并購領域有一個“七七定律”，即70%的并購沒能實現預期的商業目標，而其中70%的原因是并購后文化融合失敗。跨文化溝通成為解決文化差異的先期工作。

澳優董事長顏衛彬曾說：“澳優在國際化過程中的管理自信來源于文化自信。”中國傳統文化的核心是仁、義、禮、智、信，澳優對此十分推崇，并在管理實踐中主張將中國優秀的傳統文化融入管理之中，打造一支“思維優、行為雅、心懷仁”的管理團隊，用具有澳優特色的“優”文化進行全球化的企業管理。

如此大范圍、深層次的國際化品牌運作，澳優在合作方的支持與理解中總結有以下幾條經驗。

一是求同存異。中國企業走出去一定要立足于國際化的人才管理體系、本土化的操作。”顏衛彬在接受媒體采訪時曾多次表示，“我們在強調文化相融時，必須要本土化、當地化。因為當地人能更好地了解當地文化，也能爭取當地政府和民眾更多的支持。”

海普諾凱是澳優經歷的第一次海外并購。當時中國乳企在全球市場的信賴度并不如后來這么高，澳優是“后生”收購“前輩”。在中國此前的海外并購案例中，實現效益與效率雙提升的并不多，并購后需要解決的問題也很多。這些問題包括信任危機，如何讓海外員工對中國一家并不知名的企業建立信任；管理體系問題，海外與國內團隊之間的工資不平衡，這種機制沖突亟待解決；以及管理語言問題——國內的管理語言與工作習慣在海外無法延續等等。

“尊重”是澳優骨子里的精神。澳優2003年成立時就確立了一套“澳優法則”，以“Ausnutria”的每一個字母進行釋義延展，其中，字母“R”延展為“尊重-Respect”，這套法則是公司的基本行為準則。在進行跨文化對話時，澳優特別強調對當地文化及其企業的尊重。在并購后，“澳優法則”發揮了應有的作用。澳優借這一法則告訴當地員工，澳優是一家怎樣的公司，擁有怎樣的價值觀。“澳優法則”體現出的“相互尊重”和“勇擔社會責任”讓海外員工相信，擁有這種文化的企業，一定不是只想著“擁有”和“利用”的企業，而是會幫助其創造更多價值，從而取得更大的發展。

二是尋求國際級管理顧問公司的幫助。在整合人力資源管理體系的過程中，澳優借助了雙方都認可的國際人力資源管理公司的力量，以便在雙方管理體系的差異里找到最大公約數，大家更容易接受、認同、贊成及執行到位，形成公司的管理語言。比如，人力資源管理體系參照學習Hay Group（合益）的體系；文化融合的顧問，借助的是KPMG（畢馬威）；審計師及財務管理顧問用的是EY（安永）。

三是給被并購的公司帶去切實利益。一方面，澳優提升并購后公司的運營效率，達到“1+1>2”的效果；另一方面，使被并購公司的軟硬件條件得到改善，并為荷蘭帶來新增就業機會。

四是強化企業屬性，以共同的愿景指導當地業務的發展，創建“美好營養”的共同體。公司通過“成為全球更受信賴的配方奶粉和營養健康公司”的愿景指引，讓全球澳優人建立同一個夢想。澳優倡導：“我們夢想有一天，將公司建成全球最受信賴的配方奶粉和營養健康公司，我們的產品和服務遍布世界的每一個角落；我們夢想有一天，通過我們的營養解決方案，能有效改善或解決用戶大部分的健康問題，人們的生活因澳優而更加美好；我們夢想有一天，我們的員工都因為在澳優工作而感到無比自豪。”這一愿景不僅有關人類美好生活，同樣也關乎個人。

五是因地制宜。澳優在海外進行品牌傳播與推廣的過程中，為了適應不同地域之間的文化，皆采取“因地制宜”的方式，選擇當地消費者容易接受的推廣活動。比如美國的明星推薦會，澳優請到美國的明星為澳優羊奶粉代言；在中東，則請到乳品行業專家以及醫療機構和醫生進行分析研究并推介；在荷蘭則采取“藥房+醫務機構”的推廣模式，這些活動在傳播過程中，既保持了澳優活動新穎獨特、互動體驗強的優勢，同時因為符合本地的推廣氛圍，得到了當地消費者的積極參與。

漸入佳境

2015年初，澳優收購了海普諾凱剩余49%的部分，將這家荷蘭百年企業變成了自己的全資子公司，澳優在資源配置方面的能力明顯加強。例如：原先澳優荷蘭為許多知名乳企代工，隨著澳優中國區業務的不斷提升，澳優荷蘭對原先一些代工業務進行了裁減，以保證對于澳優中國區各業務單元的供給。另外，在團隊融合和建設方面，較之前呈現出了完全不同的面貌：之前由于文化差異，股權分配等原因，荷蘭和中國的團隊基本上是屬于分散作業，但是在100%股權收購完成后，兩個團隊的黏性明顯增強，經常以工作小組等方式進行跨地區緊密合作，人員內部調動也更加方便，這對于澳優的國際化發展的落地有著至關重要的作用。

在全資收購后，澳優完成了對海普諾凱旗下的3個工廠的技術改造，并于同年宣布總額將達1.65億歐元的綠色項目新工廠建設。新廠設計產能10萬噸奶粉，于2019年6月正式揭牌，目前是荷蘭最大的嬰幼兒奶粉生產工廠之一，也是歐洲最大的工廠之一。澳優為實現節能環保，改善環境，在荷蘭海倫芬的廠房特別采用先進引力加工程序，減少能源消耗，改善產品質量；同時廠房以熱能儲存替代天然氣的方式用于加熱及冷卻，并使用熱塑性稀烴作為天臺物料，以有效反射太陽光，用更環保的方式達到降溫效果。義利并舉，體現其收購時在社會責任方面所做的承諾。

2014年，澳優還收購了荷蘭的收奶公司Farmel乳業。歐洲的奶業是高度計劃經濟的，奶農與Farmel乳業這樣的收奶公司簽合同，按訂單生產。通過對收奶公司的并購，澳優未來7年的鮮牛奶、鮮羊奶的供應均已得到保證。澳優主要奶源基地從澳洲向荷蘭的轉向，不僅降低了海外奶源供應的自然風險，還擁有了自控的奶源基地，確保了奶源的穩定供應和品質的保證。

這些投資和管理上的舉措，極大地改善了荷蘭海普諾凱的工作和生產條件，提升了公司業績。最重要的是，澳優獲得了外方團隊的信服以及荷蘭政府及當地民眾的好感與認同。不僅員工數量翻了數倍，銷售額、利潤也是數倍增長。2020年財報顯示，佳貝艾特配方羊奶粉的銷售額為人民幣31.06億元，同比增長8.8%。目前澳優荷蘭系產品包括佳貝艾特、海普諾凱1897、悠藍、能立多等。

2018年4月，荷蘭首相馬克·呂特為澳優頒發“投資荷蘭杰出貢獻中國企業”獎，以表彰澳優在荷蘭出色的投資成績，以及以企業為紐帶，在促進中荷兩國貿易發展方面做出的表率作用。

2013年6月21日，國家頒布《關于進一步加強嬰幼兒配方乳粉質量安全工作的意見》中，規定了“五不準”：不準委托加工,不準貼牌生產,不準分裝生產,不準用同一配方生產不同品牌的嬰幼兒配方乳粉,不準使用牛、羊乳(粉)以外的原料乳(粉)生產嬰幼兒配方乳粉。澳優的國際化戰略中，從貼牌到前瞻性的自建奶源，投入研發和供應鏈，使得其成為奶業新政的受益者。并購后出現的多品牌局面，不僅滿足了中國市場的多層次需求，而且找到了打開歐美和中東市場的拳頭產品——佳貝艾特羊奶粉，目前佳貝艾特已銷售至全球60多個國家和地區，是無可爭議的“全球羊奶第一”品牌。

從2011年收購荷蘭百年乳企海普諾凱集團開始，澳優于2016年收購澳大利亞專業高端營養品品牌Nutrition Care，與新西蘭第二大乳品公司Westland合資新建PNL工廠，2017年收購澳大利亞ADP奶粉工廠及Ozfarm公司。目前，澳優已在中國、荷蘭、澳大利亞和新西蘭建設有10座工廠，旗下產品更是銷售到了全球60多個國家和地區。顏衛彬指出，澳優實現國際化管理的核心理念就是：在堅持澳優的愿景、使命、核心價值觀和管理文化的基礎上，學習當地優秀的管理經驗，從語言到思維，再到實踐，打造一支優秀的國際化團隊，實現“One Ausnutria, One Dream, One Voice”，從而促進公司穩健長遠的發展。