馬云說：“未來沒有公司，只有平臺；沒有員工，只有合伙人”。不管是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的淘寶、美團、滴滴，還是傳統(tǒng)行業(yè)的麥當勞、711、名創(chuàng)優(yōu)品，凡是做得好的企業(yè)，他們的本質(zhì)都是平臺公司：通過產(chǎn)業(yè)平臺的方式，對上下游進行賦能。

小愛閑話不說，直接上干貨！成立于1983年的溫氏集團，前30年過得平平無奇，直到2016年，創(chuàng)始人推出“合伙人+平臺制”的經(jīng)營模式后，公司的年營收直接暴漲至593億，凈利潤率更是高達19.9%，而當時作為行業(yè)領(lǐng)頭羊的華為，凈利潤率低得可憐，只有7.1%。這讓我們不禁好奇，溫氏集團究竟做了什么？

養(yǎng)豬行業(yè)一直是波濤洶涌的狀態(tài)，養(yǎng)殖戶們更是苦不堪言，豬肉價格三年一跌，誰也不敢擴大規(guī)模，于是，溫氏集團就找養(yǎng)殖戶，讓他們成為溫氏集團的合作養(yǎng)戶，賺取的利潤溫氏會和養(yǎng)殖戶五五分，那養(yǎng)殖戶為什么愿意呢？溫氏集團承諾：

如果合作養(yǎng)戶的年平均收益低于同行，低多少補多少；同時，還成立了風險基金，如果養(yǎng)殖戶遇到洪澇、臺風等災(zāi)害，可領(lǐng)取補貼；總而言之就是，保證養(yǎng)殖戶不虧損。2.養(yǎng)殖戶可以免費使用溫氏集團的自產(chǎn)自銷系統(tǒng)，降低交易成本；通過這種承諾，溫氏集團迅速在全國整合了56000個農(nóng)場，然后所有農(nóng)場，統(tǒng)一到上游采購原材料，采購成本也降低了。

做到這，只是第一步，溫氏集團搭建了一個信息管理平臺，對養(yǎng)殖戶統(tǒng)一管理，農(nóng)戶每領(lǐng)取一次飼料，每賣一次豬，數(shù)據(jù)都會沉淀在平臺上，然后溫氏集團根據(jù)這些數(shù)據(jù)，研發(fā)新的產(chǎn)品、新的養(yǎng)殖技術(shù)，而合作養(yǎng)戶可以優(yōu)先享受這些科研成果。

如今“合伙人+平臺制”的經(jīng)營模式，已經(jīng)被廣泛使用了到各行各業(yè)，比如賣水果的百果園，在幾年之內(nèi)就開了4600多家水果店，年收入超過100億，用的就是同樣的方法，只不過它是跟員工合伙：

1.百果園每個門店有三個投資方：片區(qū)管理者投資17%，負責片區(qū)的門店管理；大區(qū)加盟商投資3%，負責門店選址；店長投資80%，負責門店日常經(jīng)營；三個投資方按照投資比例，分享門店70%的利潤；

2.百果園總部不出資，不占股，卻享有門店30%的利潤，因為總部提供：系統(tǒng)管理、品牌運營、人才輸出、供應(yīng)鏈等服務(wù)，來保證門店的正常運轉(zhuǎn)。同時承諾：如果門店虧損，總部承擔所有損失。

3.百果園對每個門店還有一個硬性要求，每家門店每年必須為總部輸出一名新店長。作為回報，新店開業(yè)，老店長可以在新店獲得10%的分紅，直接解決了人才培養(yǎng)和門店招商的問題。

所以，老板一定要看懂這個趨勢，未來已來，對于我們母嬰行業(yè)的中小企業(yè)來說，可能未必能做成像溫氏集團、百果園這么大的平臺。但是我們可以做一個小而美，并且實現(xiàn)線上線下相結(jié)合的垂直化合伙人平臺：

“BOSS定制·前店后廠”供應(yīng)鏈輸產(chǎn)品輸出的商業(yè)模式，屬于BOSS一把手工程，人人都是合伙人，相互賦能，協(xié)同發(fā)展。

BOSS定制的商品，工廠價格，毛利充沛，性價比高非教育類嬰標品，目的去掉繁重的中間運營成本，讓各區(qū)合伙人拿到一手供應(yīng)鏈出廠價格，也能先讓消費者的POS到手價更親民。大廠出品，品控保障，價格有競爭力，售后風險低。讓渠道末端仍有可觀的利潤，消費者C端都買得起的普惠營養(yǎng)保健品。

BOSS定制也是一個優(yōu)質(zhì)的圈層，未來，全國各省、區(qū)、縣合伙人，以省為團，共同學習成長。敏銳了解行業(yè)一線信息，推出BOSS定制平臺未來更匹配的商品，持續(xù)賦能實體零售、普惠C端。

BOSS定制是整合供應(yīng)鏈資源的平臺，堅決不做縮短品類及商品紅利、違背行業(yè)底線的事情。