超高端奶粉是嬰配粉市場上的皇冠，很多品牌都想做超高端，但是如何去經營好一個超高端奶粉品牌，并不是一件容易的事。成功的超高端品牌，是一個系統的現代商業工程，包括企業戰略管理、品牌及產品定位、執行體系管理、產品及品控、渠道建設等多方面。

縱觀近年來的奶粉市場，從市場份額、增長速度、渠道口碑等來看，海普諾凱1897無疑是最成功的超高端奶粉品牌之一。

為什么海普諾凱1897能成功，且能夠向渠道和消費者持續輸出高附加值，并在一定程度上引領整個行業的發展方向？

接下來，就讓我們一起來走進劉育標的世界，解鎖海普諾凱1897的超高端奶粉品牌打造密碼。

逆向思維，精準定位

8年前，奶粉市場上降價聲一片，澳優卻逆勢而行。

回想當年，澳優的考量，其實是基于自身對未來發展趨勢的預判。這說來容易，卻也是最難的，即便處在同樣的環境下，每個人對時局的判斷也會有所不同，商場上一向如此，這也最終導致品牌們各自走向不同的發展軌跡。

劉育標時任能立多的常務副總，監管全國銷售，常年浸潤在一線，對全國母嬰市場都有較為深入的了解，專門針對奶粉品類做過深入的調研，依據調研數據，劉育標得出了兩個結論：1、實際上在終端，奶粉價格的走勢是上揚的；2、進口奶粉正處于高速發展期，且進口奶粉的優勢將持續5~10年。

盡管看跌的才是大多數，盡管調研結果與市場的呼聲是相悖的，但劉育標卻更加堅定了要做超高端進口奶粉品牌的想法。海普諾凱1897的超高端定位，就是在這樣“反其道而思之”的過程中確定了下來。

劉育標意識到，要想在當時的母嬰市場上站住超高端定位，第一步，也是最重要的一步，就是產品。超高端奶粉意味著更優質的奶源、更高的技術、更科學的配方。劉育標要打造的，正是這樣位于金字塔尖上的產品，所幸，澳優有這樣的實力。

澳優自創立之初便立下全球視野，整合全球資源，構建了荷蘭為主，澳洲、歐盟等其他優質資源為輔的上游產業鏈體系，擁有從‘牧場到工廠，研發到驗證，品牌到銷售’的全自控全產業鏈。依托全球的優質資源與智慧，海普諾凱1897自誕生起便擁有荷斯坦功勛“母親牛”的純正奶源，承襲百年制奶工藝，應用了特有氨基酸、OPO、乳鐵蛋白、水解小分子蛋白組合等強化配方，全方位提升了品牌及產品的綜合實力，為進軍超高端市場做足了準備。

“視心智為終極戰場，打造品牌，就是在心智戰場中取得主導地位。”這是定位理論的核心。成功定位，是企業成功的必要前提。海普諾凱1897的超高端定位，為其日后的高速發展奠定了最核心的基礎。

錯位競爭，超前布局三四線

海普諾凱1897采用的模式打法，同樣是其取得成功的關鍵。

與很多進口超高端奶粉不同，海普諾凱1897選擇將三四線作為利基市場，成熟后向上拓展，向下延伸，實現全線覆蓋。

這一動作背后隱含了兩大重要的戰略思考。

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第一，錯位競爭。

彼時的中國奶粉市場，并不缺進口超高端奶粉品牌，尤其是四大粉，有巨大的品牌光環，火熱態勢已然成型，一二線市場正是其根據地，他們習慣于在此展開較量，認為一二線市場消費力更強，也更具潛力。

海普諾凱1897沒有復制他們的發展路徑，當然，作為最強勁的競爭對手，海普諾凱1897也錯開了與其的正面交鋒。反而是選擇與競爭者不同的生態位進行定位，避開競爭對手的優勢區域。

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第二，超前布局。

當時的市場環境與今天不同，很多品牌聚焦在一二線市場打得火熱，沒有意識到三四線市場的機會。

海普諾凱1897選擇扎根于此，并非只為錯位競爭，更重要的是，他們看見了三四線市場的巨大潛力。

這種潛力，不僅來源于“量”，還有“質”，三四線市場覆蓋的人群之廣不必多說，這里還曾是中小品牌的沃土，渠道商們在此依然有相當的推力，這種推力，就是機會，就看誰能抓得住。

海普諾凱1897正是看準了這一點，于是在選定市場后的發展過程中，與渠道命運緊緊捆綁在一起，建立了穩健的渠道根基，積蓄了后續騰飛的關鍵動能。

塑造高能團隊，深度服務市場

與渠道的深度捆綁，產品實力是獲得渠道認可的基礎，利潤是保障，但劉育標早早地意識到，這并不足夠，要想走得更遠，就要投入更多，就要獲得渠道打心底里的認同。

這種認同，來源于重視，來源于實打實的賦能。

劉育標在一線調研的時候就發現，渠道的推薦能力很強，但是缺乏專業的團隊，于是海普諾凱1897在產品定位上鎖定超高端奶粉后，進一步思考，應該匹配的操作模式，“一定要滿足渠道需求，解決賣奶粉的問題，”于是劉育標將重點落在了團隊上。

劉育標在業內有一個標簽，叫做“有情懷的生意人”，在團隊的打造上，就有著很多的“情懷”體現。海普諾凱1897內部，隨處可見的是尊重、平等，在團隊激勵方面，海普生物一直堅持通過“家文化”、“家品牌”來凝聚人才，采用合伙人的機制來激勵人才發展，以及采取科學管理體系成就人才。

“在‘家文化’、‘家平臺’的價值觀引導下，團隊之間的溝通更平等、更順暢，所有的合作伙伴都知道我們在市場上投入是多少，促銷力度和形式是怎么樣的，我們始終堅持把所有標準都做成模式化，并進行系統化。只有這樣我們的員工才能更好地理解公司的決策，才能把更好的資源用到市場，同時才能有更好的工具幫助我們管理效能放大。”

中童傳媒在走訪市場的過程中，常常會問渠道一個問題，“在目前接觸到的奶粉品牌中，有哪些是團隊賦能做的比較好的？”

毫不夸張地說，海普諾凱1897的團隊，幾乎是其中提及率最高的。多次有渠道直接表示，“海普諾凱1897的團隊很靠譜”、“執行力非常強”、“落地賦能動作比較多，頻次也高”......

團隊是一個品牌最重要的核心競爭力之一，以團隊為基礎，更好地服務渠道、賦能渠道，才是海普諾凱1897取勝市場的王道。

六力模型，是過往，更是未來

近兩年的奶粉市場可謂是跌宕起伏，打亂了很多品牌的發展節奏，但要知道的是，危機從來都不是偶然，而應該是企業的常態。疫情為什么能打得無數企業措手不及，那是因為很多企業連基本的危機應對制度都沒有建立。

身在奶粉這樣一個三五年換一個老大的特殊行業，擁有危機意識顯得更為重要。

海普諾凱1897在最如日中天的時期，就不斷強調危機意識，始終對市場保有敬畏之心。

2019年，海普諾凱1897成為澳優增速快的業務單元，旗下產品銷售額占澳優自有品牌牛奶粉業務的50%，但是在年底的會上，劉育標卻提出，“我們以前可能是站在行業趨勢的風口上得以發展，但越是這樣，我們越應該鍛造自己的核心競爭力，絕對不能躺在功勞簿上沾沾自喜。”

2020年，超高端奶粉海普諾凱系列繼續逆勢取得了52.7%的高增長。

在今年七月海普諾凱半年工作會上，劉育標又特別強調了要有危機意識，同時提出，要保證公司持續發展，必須實現“產品力、品牌力、渠道力、組織力、凝聚力、創新力”六力并舉，才能幫助海普從順應外界趨勢的爆發式增長回歸到內部驅動的穩定性可持續增長。

“自我革新，不僅是行動的革新，更是思維的革新。”正是危機意識，讓海普諾凱1897在順境與逆境中都能夠清醒的保持自我，持續優化提升，支撐著海普諾凱1897在變局來臨時從容應對。

一路走來，海普諾凱1897多角度不斷加載自身的能量，打造了以“產品力、品牌力、渠道力、組織力、凝聚力、創新力”為基礎的六力模型，儼然成為一個綜合戰斗力十足的“六邊形戰士”。

然而回溯海普諾凱1897的發展歷程，六力模型是對海普諾凱1897過往的小結，同時，更是邁向下一個更成功的8年的指南。