如果觀察國內(nèi)兒童護理用品的競爭格局，會發(fā)現(xiàn)外資品牌一支獨大的局面盡管沒有改變，但是優(yōu)勢正在不斷被削弱，本土品牌正在逐漸成長、并擴大自己的市場份額。

2011這一年，兒童護理品牌“青蛙王子”在深耕二三四線市場多年之后，已悄然將觸角延伸至北、上、廣、深等一線市場，一場與外資品牌硬碰硬的較量在所難免，本土品牌正在展開新的攻勢。

積累與拓展

“目前，我們以地級代理為核心所建立的銷售渠道系統(tǒng)，包括了好幾百個經(jīng)銷商。”青蛙王子集團一位負責人表示。他表示，青蛙王子多年來建立的龐大的渠道系統(tǒng)，是其最為關鍵的競爭力所在。

青蛙王子目前格局的形成，與其多年的努力分不來。

早在20世紀90年代，剛創(chuàng)立之初的青蛙王子集團，當時在全國只有幾個大批發(fā)商，可能幾個省的市場，都只有一個批發(fā)商。

在青蛙王子發(fā)展的初期，資金實力有限，在廣告投入上無法和傳統(tǒng)大品牌相提并論。經(jīng)過長期的研究論證后，青蛙王子決定，以差異化、集中化的策略建立自己獨特的營銷競爭優(yōu)勢。差異化方面，一是調(diào)整經(jīng)營定位，跳出競爭激烈的成人化妝品行業(yè)，進入朝陽型兒童護理用品細分市場；二是在產(chǎn)品和目標人群細分市場進行差異化定位，避開強生等的正面競爭，定位在針對4-12歲得兒童細分產(chǎn)品市場，專業(yè)打造兒童護理用品品牌；三是，在市場上進行差異化，以“三、四級市場”為重點，主攻二、三、四級及以下市場，實行“農(nóng)村包圍城市”的策略。而在“集中化”化策略上，則是集中資源和力量打造銷售渠道，建立渠道競爭優(yōu)勢。

自此，從2000年代初開始，青蛙王子在銷售渠道上進行了長期而艱辛的改造和提升工作。從幾個大批發(fā)商，到20多個省級代理商，再到現(xiàn)在擁有近200個區(qū)域代理商，數(shù)百個分銷商的龐大銷售網(wǎng)絡，青蛙王子的銷售渠道不斷細分和扁平化。外人看來，這似乎是一夜之間發(fā)生的奇跡，而只有青蛙王子人清楚，建立起今天這樣一個鞏固的渠道競爭優(yōu)勢，背后經(jīng)歷了多少曲折、又付出了多少汗水。

“現(xiàn)在的經(jīng)銷商數(shù)量，已經(jīng)是早期的100多倍，基本上整體的渠道布局已經(jīng)建立了。”青蛙王子集團負責人表示，公司下一步的戰(zhàn)略重點是，提升渠道結(jié)構(gòu)、優(yōu)化經(jīng)銷商隊伍。而優(yōu)化渠道，在前期整體布局過程中，實際已經(jīng)在持續(xù)進行。這位負責人表示，青蛙王子在尋找經(jīng)銷商合作伙伴上，有一個基本的要求，就是其必須在當?shù)匦袠I(yè)中是性的渠道商，如果是新進入者，也必須在與公司的合作中，迅速發(fā)展快速達到這一要求。當然，公司要不斷提升經(jīng)銷商的整體水平和品質(zhì)，必須在對區(qū)域的市場服務和消費者服務上不斷加強，該負責人表示。

提升渠道結(jié)構(gòu)是另一個戰(zhàn)略重點，簡單來說，就是突破并加強對一線市場的占領。

北、上、廣、深等一線城市的進入已經(jīng)展開，而終端渠道方面，目前青蛙王子已經(jīng)進入的國內(nèi)外KA賣場有家樂福、大潤發(fā)、步步高、蘇果等。

接下來，青蛙王子計劃進入的KA賣場包括沃爾瑪、屈臣氏、樂購、歐尚、世紀聯(lián)華、華潤萬家等。

除此之外，2011年，青蛙王子計劃進駐數(shù)百家包括母嬰專賣店、化妝品專賣店的專業(yè)零售渠道。

“青蛙王子最早采取的戰(zhàn)略是"農(nóng)村包圍城市"，以前主要是以二、三、四級市場為主，銷售終端也主要是一些本土的、區(qū)域性的商超和便利店，現(xiàn)在公司向一線城市拓展，必須加大KA、A類賣場的占據(jù)力度。一、二線城市的主要零售終端形式是KA、A類賣場，這就意味著我們進駐一線城市，就必須要進駐這類終端賣場，同時，從KA賣場的發(fā)展趨勢來看，其正在向三、四線城市擴張，所占據(jù)的銷售份額也會越來越高。未來在三、四線城市對KA賣場的爭奪，也是必然趨勢。”青蛙王子負責人表示。

向一線城市、KA賣場的積極拓展，一方面是市場發(fā)展的要求，同時對于公司發(fā)展來講，則是為了在發(fā)展戰(zhàn)略上把握主動性。進軍一線城市和KA賣場，與外資品牌正面交鋒在所難免。事實上，面對優(yōu)勢的外資品牌，本土品牌的努力從來沒有停止過。

挑戰(zhàn)與資本

在兒童護理用品市場，把交椅非美國強生莫屬，并且多年來，一直都是強生一支獨大的市場局面。

“現(xiàn)在的局面是，一線品牌只有強生一個，二線品牌有十來個，但是還沒有一個能達到與強生抗衡的地步”。一位業(yè)內(nèi)人士表示，現(xiàn)在二線品牌面臨的問題是，如何在二線中脫穎而出，并躍身一線的行列。

據(jù)2009-2012年中國兒童用品行業(yè)市場研究報告，至2008年，國外品牌占國內(nèi)市場的份額超過50%，而數(shù)量眾多的國內(nèi)品牌僅占有不到50%的市場份額。

本土優(yōu)勢品牌的培養(yǎng)勢在必行。近年來，外資占據(jù)優(yōu)勢的格局雖然沒有改變，但一批本土品牌已經(jīng)逐漸成長起來，并占據(jù)了一定的市場份額，包括青蛙王子、郁美凈、孩兒面、鱷魚bao--bao、噯呵等。

“本土品牌的發(fā)展，也顯示出一定的局限性。”有業(yè)內(nèi)人士表示，“例如，有的品牌具有明顯的區(qū)域性特征，只是在特定的部分區(qū)域發(fā)展較好；有的品牌，其公司主要精力放在成人用品領域，對兒童產(chǎn)品投入不夠，并且銷售渠道出現(xiàn)萎縮。”

從目前的市場份額來看，青蛙王子在本土品牌中已呈現(xiàn)龍頭之勢，并且顯示出良好的發(fā)展基礎和后勁。青蛙王子的全國覆蓋面廣且發(fā)展較為均衡，優(yōu)勢區(qū)域數(shù)量眾多；產(chǎn)品線豐富、機構(gòu)相對完整，也是青蛙王子的優(yōu)勢。青蛙王子一直專注兒童護理用品市場，在產(chǎn)品線上不斷進行豐富和優(yōu)化，目前，青蛙王子兒童護理產(chǎn)品，已經(jīng)包括護膚、洗沐、口腔、紙品等四大系列數(shù)百個品種。

雖然面臨外資優(yōu)勢品牌的競爭，但有一點無法否認，在三、四線城市，青蛙王子的基礎，要優(yōu)于外資品牌。

近年來，隨著一些著名的外資兒童用品出現(xiàn)質(zhì)量安全問題，打破了人們對外資品牌的“迷信”，有一部分消費者開始轉(zhuǎn)向選擇值得信賴的本土品牌。但問題在于，目前可供選擇的余地并不多。

“日化用品的規(guī)律是，一個品牌只能占據(jù)一定的市場份額，很難一個品牌通吃中高低端市場。”有業(yè)內(nèi)人士認為。

實際上，中國兒童護理用品市場，正處于成長期，市場容量在不斷增大，這同樣為青蛙王子等優(yōu)秀本土品牌的發(fā)展提供了機遇。據(jù)2009-2012年中國兒童用品行業(yè)市場研究報告，至2008年，我國16歲以下兒童有3億多，占全國人口的四分之一，但兒童用品市場占整個市場的比重僅為1%，顯示我國兒童市場消費需求還遠遠沒有得到充分挖掘。同時，該報告還顯示，目前中國兒童用品行業(yè)，正從初長期進入成長期，而一個行業(yè)賺錢的定律是，從成長期介入。作為一個積累多年經(jīng)驗、發(fā)展較為均衡的本土優(yōu)勢品牌，青蛙王子正在迎來自身的發(fā)展機遇。

隨著兒童護理產(chǎn)品的進一步競爭，一些新的趨勢正在形成，質(zhì)量安全成為合格產(chǎn)品的必要條件，價格戰(zhàn)被品牌戰(zhàn)、品質(zhì)戰(zhàn)所代替，產(chǎn)品在設計上更加體現(xiàn)人性化、個性化、時尚化的特征。其中，質(zhì)量安全，成為兒童護理產(chǎn)品的重中之重。

“早在1998年，我們就已經(jīng)開始專門抓產(chǎn)品質(zhì)量，無論是原材料的選擇、還是成品，都以滿足最嚴格的標準為依據(jù)，要求同時滿足國內(nèi)標準和國際標準。”青蛙王子集團一位負責人表示。2003年，青蛙王子率先在國家ISO9001質(zhì)量管理體 系 的 基 礎 上 ， 引 進 了 國 際ISO14001國際環(huán)境管理體系；2007年，青蛙王子通過了歐盟及美國的化妝品GMPC認證。另外，在質(zhì)量檢測保證環(huán)節(jié)，除在國內(nèi)專業(yè)機構(gòu)檢測之外，青蛙王子不斷加強品質(zhì)保障力度，2010年還將產(chǎn)品送至境外權(quán)威機構(gòu)進行全面檢測，以更嚴格、更高的標準進行把控，以保證在市場銷售的產(chǎn)品品質(zhì)的可靠。