導讀：痛只是暫時的，更痛將是持久的，我們要解決的不是消滅疼痛，而是要不斷提高自身對疼痛的承受力！

現在的嬰童門店多少都能夠感受到一點點的“痛”。痛在經營的“艱辛”；痛在“會員的流失”；痛在“成本的攀升”；痛在“擴張的乏力”；更痛在于“線上的價格拼殺與會員分流”；痛上的痛是“痛還在持續(xù)與加劇”！

我們之所以痛，是因為我們一直生活在“安逸”之中。

在疼痛來臨之前，門店的擴張速度就等于營業(yè)額的增長速度；營業(yè)額的增長速度就等同于盈利的增長速度！總之，那是一個“付出就有回報的年代”，更是一個“機會唾手可得的年代”！

環(huán)境突然改變以后，讓嬰童行業(yè)的線下門店多少有些不適應，感覺有點“痛”；這些“痛”表現在下面的幾個方面：

首先，是門店的周圍突然的冒出很多同行，開了很多與自己的門店幾乎一樣的門店。這些新開門店，有些是同行開的，有些是供應商與供應商的業(yè)務開的，甚至還有些是原先的消費者開的。

在這個整體經濟大環(huán)境不太好的情況下，嬰童門店的高毛利（至少表象是這樣的）吸引了更多的人參與；另外一方面，專業(yè)的嬰童配送商的快速發(fā)展以及連鎖加盟商之間的快速圈地擴張，為開設一家孕嬰童連鎖門店提供了更多的便利。

其次，會員流失開始逐步加劇。新會員的開發(fā)速度遠遠低于流失速度，最重要的是忠誠度的會員進店的頻率也在銳減。

當你進行深度消費者訪談與調研的時候你會發(fā)現，現在的消費者有很大的比例選擇到網上購物，網上分流也是造成門店銷量銳減的原因之一，目標顧客數量下滑已經成為常態(tài)。

更痛的痛在后面。門店周圍的嬰童店如雨后春筍般的崛起，分走的不僅僅是客流，還有價格競爭所帶來的利潤下滑；線上競爭造成的不僅僅是顧客分流還有消費者的忠誠（包括對門店“暴利”的厭惡）。

會員流失、線上分流、成本激增、盈利能力下降這都是線下嬰童門店經營所面臨的困惑，但這僅僅是外部競爭所造成的經營困惑。

另一方面，對于線下嬰童門店而言經營與擴張的困惑一樣存在；店面多了，人員管理就是一個問題，經常會面臨員工離職、招聘難得問題；經營的產品多了，不良庫存在持續(xù)的增加，產品加價率看似很好，年終盤點，去除庫存，銷售毛利卻很差；營業(yè)額持續(xù)提升，但是發(fā)現利潤產品的銷售占比卻在持續(xù)下滑，高營業(yè)額并未帶來相應的高毛利；資金有了，產品也足夠豐富，找到一個好的店面，想進行擴張，發(fā)現沒有合適的人員可以派遣，只好放棄……

人員管理問題、后臺管理系統(tǒng)問題、產品品項管理問題、人才梯隊建設問題、門店擴張難的問題都是線下嬰童門店在實際經營中遇到的困惑與“疼痛”；而這些“疼痛”不是由競爭對手造成的，而是產生于自身發(fā)展過程的瓶頸突破。

痛點就是機會點！痛不是我們一個人在承受，競爭對手與我們面臨的問題是一致的，誰先解決了我們痛點，誰先構筑了我們對相關疼痛的myil，誰就將把握發(fā)展中得機會。

如何應對會員流失？如何利用移動互聯(lián)網？如何進行成本控制？如何做好品項管理、如何做好人員管理與人員梯隊建設？如何搭建自己的后臺體系？如何構建自己的生意模式？……

解決了這些問題，我們就把握住了市場發(fā)展的機會。那么，究竟應該如何解決這些系統(tǒng)化的問題呢？筆者將其分為幾個步驟。

動作一：標準化運營

當我們擁有3家、5家門店的時候我們就采取標準化運營的方式規(guī)范運營，那么，當門店擴張的時候，一切就都不是問題。

事實上，門店發(fā)展壯大的過程就是規(guī)范與標準化運營體系建立的過程。

這些體系包括店面的裝潢與產品陳列、包括品項管理與店面銷售區(qū)劃、包括員工行為規(guī)范與相關管理制度（例如：晨會、晚會系統(tǒng)、薪酬體系），還包括員工培訓與晉升體系、后臺客戶服務系統(tǒng)等等。

系統(tǒng)的構建與標準化運營體系的搭建過程就是門店后臺體系構建的過程。

動作二：互聯(lián)網+思維

當手機智能化已經成為方向，我們還堅持鍵盤與黑白屏，我們的結局就只能是諾基亞；當汽車已經普及，我們還要趕著馬車行路，落后與低效是必然的！

所以，互聯(lián)網時代，我們要做的不是抗拒，而是接納。當人人一部手機、當互聯(lián)網移動化、移動互聯(lián)普及化，我們要做的就是如何全面的運用互聯(lián)網推動門店銷售的提升。

互聯(lián)網是一個工具，他既可以開店也可以做線下實體店的會員引流，還可以做品牌傳播；網店只不過是對話聯(lián)網作為銷售平臺的有效利用，我們充分的理解了“互聯(lián)網+”思維，那么我們就可以將互聯(lián)網作為傳播平臺、推廣工具、消費者互動工具等等，我們就可以做更多的動作；就可以與線上的門店展開更加充分的競爭。

掌握“互聯(lián)網+”思維，充分利用互聯(lián)網，而不是抵觸網絡，否則我們會越走越遠！

動作三：保障體系構建

門店的擴張與運營需要一套保證體系，包括產品的采購、人員的培訓、倉儲的管理、品牌的推廣、售后與客服體系的搭建。

一提到體系的構建大家都很頭痛，其實只要將在門店經營的細節(jié)與問題進行梳理，進行規(guī)范，就形成了標準化，當我們將門店經營的各個環(huán)節(jié)標準化標注以后就形成了系統(tǒng)，當我們的員工能夠去按照系統(tǒng)去操作、去執(zhí)行、去監(jiān)控，并在系統(tǒng)構建與推進的過程中以經營為目標不斷的去完善與修訂，我們的后臺保障體系也就建立起來了。

這就如學開車，當教練教我們“手扶方向盤、雙目向前看、踩離合、掛檔、加油門、松手剎”車子就向前走了；而那些所謂的“發(fā)動機原理、傳動軸原理”作為一個普通駕駛員我們是不需要理解的。

所以，門店后臺保障體系的構建就是一個歸納、執(zhí)行與推進、修訂再完善的過程，不要被這個系統(tǒng)、那個流程所束縛；有效、實用才是根本。

動作四：品牌化運營

最后，就是品牌化運營。品牌既是標識，又是價值（無形資產）。什么是品牌，品牌就是消費者愿意為了有一定標識的產品與服務付出“溢價”的、能夠在消費者心智中形成的印記！

品牌化運營就是指門店在日常的經營過程中逐步的構筑一個與同類競爭者形成區(qū)隔的產品與服務形象，并將良好的形象植入消費者的心智，讓消費者樂意為我們提供的產品與服務付出溢價。

所以，孕嬰童門店提升競爭力的一個核心就是實施品牌化運營，逐步構筑自己與競爭者之間的區(qū)隔！

這種區(qū)隔包括經營產品的區(qū)隔、店面裝修風格的區(qū)隔、傳播渠道與方式的區(qū)隔、服務內容以及購物體驗質檢的區(qū)隔等等；而這些區(qū)隔的建立與完善就是門店品牌化運營的過程。

痛并快樂著，這才是這些線下孕嬰童門店應有的經營態(tài)度；也只有這樣我們才能夠正視我們面臨的困境、更好的把我們已經面對的市場機遇！