為什么中國會有這么多嬰童店？

在歐美國家沒有那么多嬰童店，即使有那么幾家嬰童店賣奶粉的也很少，他們都在超市、藥店里買，然而，為什么中國的消費者要在嬰童店買呢？

其實當我們把嬰童店的發展歷程梳理出來，你會發現非常有意思，事實是中國的奶粉事件造就了中國的嬰童店。因為奶粉事件讓消費者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。

這樣最初的夫妻店，奶粉賣得越來越多，就開始開奶粉店；之后發現除了奶粉、奶瓶、尿褲等也能賣就演變成了嬰童店；后來發現除了產品還需要服務就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。

中國的嬰童店的發展和中國的奶粉事件的拐點是高度吻合的。也就是說04年以前中國的嬰童店是很少的，中國嬰童店的快速發展是08年以后。增長的最高峰是從10年到12年。

門店的選擇會越來越少

2013年奶粉行業的許可證審核新政是行業發展的拐點，大量雜牌被清理出市場，產品標準越來越高，監管越來越嚴，這對嬰童店來講也有很多困擾。

大部分嬰童店的奶粉占比都是超過50%，前些年甚至達到90%。不管奶粉量大量小，對很多嬰童店來講都是一個引流（吸引消費者）、現金流（帶來銷售額）和利潤流（賺錢）是最重要的品類。

新政過后，門店在奶粉這個品類上遇到什么問題呢？一是選擇越來越少；二是能選到的東西很多是不賺錢的。

今年配方注冊審核國家政策一卡，最多到明年你會發現可以選的產品是少之又少，而且能選到的產品很多都是不賺錢的產品，這是擺在門店面前很棘手的問題。過去那些甩一批貨給你，只要你能賣出去，一罐賺個一兩百的奶粉已經沒有了，被淘汰了。

也就是說，現在一個門店賣幾十種奶粉的狀況，未來會越來越少，一個大中型連鎖系統應該與有實力的奶粉廠商結成戰略聯盟，保證其奶粉品類的競爭力。

做大你的量，去談專銷產品

沒有產品為載體，你很難滿足消費者的需求。

零售的本質就是物美價廉的產品和服務滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了你門店的商品力。一個門店的商品力如果到不了這個程度，你是很難能夠有長期可持續發展動力的。

門店專銷產品包括自有品牌、專供產品，如果達不到40%，作為一個商業門店來講，你這個門店是很難維持長期盈利的。

看到這個數據大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的？這方面有一個很有意思的例子。

一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發的，去年大潤發的飛牛網上線的時候，大潤發的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。

當時有問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三你憑什么？

他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發的實體店，大潤發單店單日平均銷售額接近100萬，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬，相差1倍。”

為什么有這么大的差異呢？

沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發有多少？20多萬SKU，有20多萬的商品是大潤發的自有商品，就憑借這20多萬個自有商品，飛牛網一上線就能用幾年時間先把一號店干掉。

現在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，干掉一號店就進入yiliu電商。大潤發的老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品。

誰能幫助你提升軟實力

其實，除了產品，嬰童店更苦惱的是怎么樣提升管理能力和經營能力。因為前10年臺風來了豬都會飛，當行業高速發展的時候，我們閉著眼睛開店都可以賺錢。

最終我們還是靠軟實力去贏得競爭，而不僅僅是靠產品贏得競爭。除了自身的努力，與上游廠商結成聯盟，借助廠商的力量完成這一提升是更為現實的一條路。

后奶粉時代，你的嬰童門店如何才能玩得轉，不掉隊呢？