去年10月在北京舉行的母嬰產(chǎn)品訂貨會(huì)上，令人驚詫的一幕出現(xiàn)了：上海有喜工貿(mào)有限公司董事長(zhǎng)趙浦宣布“只簽約1/3經(jīng)銷商，2/3緩簽半年”的消息，將大部分的經(jīng)銷商擋在了門(mén)外。與之形成鮮明對(duì)比的是，各路育嬰企業(yè)紛紛在訂貨會(huì)上收了個(gè)“盆滿缽滿”。
    盡管趙浦深信“得渠道者得天下”的道理，但他的“出格”行為有著更深層的考慮。
　　在趙浦眼里，公司是一個(gè)“啞鈴形”企業(yè)，一端是營(yíng)銷渠道，另一端是研發(fā)設(shè)計(jì)，這兩部分堪稱公司“最核心的競(jìng)爭(zhēng)力”。尤其是龐大的營(yíng)銷體系，公司在加盟拓展和零售直營(yíng)方面擁有多層次的銷售隊(duì)伍。和PPG這樣經(jīng)營(yíng)整條產(chǎn)業(yè)鏈的公司不同，有喜工貿(mào)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)基本外包給別的公司，只是偶爾接一些小批量、快速反應(yīng)的單子。因?yàn)椤澳悴豢赡苋ネ瓿烧麄�(gè)生產(chǎn)鏈，而是要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情”，更何況，“生產(chǎn)管理和品牌拓展的理念及操作方法完全不一樣”。
　　從“啞鈴形”到“三角形”
　　2006年時(shí)，趙浦開(kāi)始考慮一個(gè)問(wèn)題：有喜工貿(mào)是繼續(xù)做一個(gè)私有化的公司，還是成為一個(gè)公眾公司？他思考后選擇了后者。因?yàn)樽鳛橄�費(fèi)品公司，“上市對(duì)公司的知名度和品牌推廣方面會(huì)有很大好處”。
　　基于這種考慮，趙浦在研發(fā)和營(yíng)銷之外又加了一塊——資本，公司計(jì)劃從一個(gè)“啞鈴形”企業(yè)轉(zhuǎn)向一個(gè)“三角形”企業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，資本不僅可以改善公司的狀況，還可以改變整個(gè)行業(yè)的形態(tài)。
　　“美國(guó)的孕婦裝上市公司Motherwork占了美國(guó)市場(chǎng)50%的份額，市值達(dá)到4億多美金。以此為參照，中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的格局也一定會(huì)被某一家公司相對(duì)壟斷。”趙浦判斷，“目前這個(gè)行業(yè)正在經(jīng)歷洗牌的過(guò)程，行業(yè)中的兩三百家公司最終會(huì)被重組合并。我們的目標(biāo)是占領(lǐng)50%的市場(chǎng)，所以要加速擴(kuò)張、整合行業(yè)，而這離不開(kāi)資本運(yùn)作。”他指出，今年以來(lái)的育嬰市場(chǎng)比較熱，一些較小規(guī)模的育嬰企業(yè)都有了資本的介入。
　　于是，從去年11月起，趙浦便陸陸續(xù)續(xù)和二十幾家私募基金進(jìn)行了接觸，包括紅杉資本、富達(dá)基金、智基創(chuàng)投、華平等，主要的幾家已有了兩三次的接觸。趙浦很認(rèn)同“談風(fēng)投就像談戀愛(ài)”的觀點(diǎn)，希望找到能和企業(yè)共同成長(zhǎng)的基金。
　　“有些基金會(huì)要求你盡快上市，這樣我的興趣就不大。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)我急功近利去做了，短時(shí)間內(nèi)可能賺取了眼球，但企業(yè)就會(huì)變得曇花一現(xiàn)，幾年后付出的代價(jià)更大。”
　　在接觸中，大家談的大都是對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)和對(duì)未來(lái)走向的看法，包括進(jìn)哪些城市、渠道怎么變革、市場(chǎng)推廣、品牌塑造等等。“除了資金外，這些投資者在業(yè)務(wù)上對(duì)公司也會(huì)有不少幫助”，趙浦稱，“比如華平，他們投了一些大型百貨商場(chǎng)，可以為我們帶來(lái)渠道資源；還有富達(dá)，可以幫助我們開(kāi)拓亞洲的市場(chǎng)。”
　　智基創(chuàng)投合伙人呂強(qiáng)認(rèn)為，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于抓住了價(jià)值鏈上最高端的部分——品牌研發(fā)和渠道銷售。相比之下，生產(chǎn)環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)單，而且利潤(rùn)微薄，將生產(chǎn)外包是正確的選擇。“公司有自己的品牌、設(shè)計(jì)和渠道，基本上吃到了產(chǎn)業(yè)鏈上每一環(huán)的利潤(rùn)，因此抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)。而一些只做生產(chǎn)制造的企業(yè)往往容易受到上下游的擠壓。”
　　管理團(tuán)隊(duì)在業(yè)內(nèi)十幾年的經(jīng)驗(yàn)同樣為呂強(qiáng)所欣賞，因?yàn)槠髽I(yè)“從零做到行業(yè)diyi和上億的銷售收入已經(jīng)證明了管理者的能力”。盡管服裝行業(yè)本身存在著一些爭(zhēng)議，但能在這個(gè)行業(yè)做到領(lǐng)導(dǎo)地位，“自然就會(huì)有很多投資公司感興趣。”
　　此外，對(duì)育嬰行業(yè)前景及公司商業(yè)模式的看好也是風(fēng)投注資的原因。在趙浦眼里，公司的長(zhǎng)處在于做得“專”。很多育嬰企業(yè)又做孕婦裝，又做嬰兒裝，還做玩具，而實(shí)際上“這些品牌的延續(xù)性不強(qiáng)，不僅分散了精力，效率也不高”，而專做一個(gè)細(xì)分行業(yè)，就能做到最強(qiáng)。
　　“對(duì)于這樣的公司，風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)消費(fèi)者的了解和準(zhǔn)確的定價(jià)。”呂強(qiáng)指出，“如果定價(jià)不準(zhǔn)，就會(huì)造成大量的庫(kù)存，同時(shí)又要支付幾百家店的租金，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是極大的損失。”
　　求解孕婦裝連鎖標(biāo)準(zhǔn)化
　　據(jù)了解，公司diyi輪融資規(guī)模在1000萬(wàn)美元左右，第二輪融資將在明年下半年進(jìn)行，規(guī)模在2000至2500萬(wàn)美元，公司希望于2010年登陸中小板。
　　浦稱，此次融資的目的主要是為了直營(yíng)店的擴(kuò)張。他發(fā)現(xiàn)，直營(yíng)店的利潤(rùn)顯然高于商場(chǎng)的專柜。“在杭州，我們最好一家店的租金成本是銷售額的 5.5%，這樣一來(lái)，我的毛利率可以達(dá)到60%以上。差一些的店鋪?zhàn)饨鹨仓徽嫉戒N售額的13%左右。而商場(chǎng)的租金則要占到30%。”他指出，盡管直營(yíng)店的前期投入比較大，但一個(gè)店“基本四到五個(gè)月就能將前期的裝修等投入收回來(lái)”。眼下，公司在全國(guó)已有100多家直營(yíng)店和200多家加盟店。
　　在渠道拓展方面，趙浦一方面加快了擴(kuò)張的速度，另一方面也不忘加緊收購(gòu)的步伐。去年，公司收購(gòu)了一家名為“福樂(lè)慈”的企業(yè)。
　　“我們?cè)阡N售終端上有一些互補(bǔ)性，”他表示，“收購(gòu)了福樂(lè)慈后，我們得以進(jìn)入幾家較好的百貨公司，渠道進(jìn)一步拓寬了。”
　　事實(shí)上，國(guó)內(nèi)不少專業(yè)的母嬰公司已經(jīng)意識(shí)到了“渠道為王”的道理，眼下正進(jìn)行著大規(guī)模的“圈地運(yùn)動(dòng)”。兒童用品好孩子自建了一站式母嬰用品購(gòu)物店，并與Mothercare簽約合作在國(guó)內(nèi)開(kāi)設(shè)母嬰用品專賣店，由此從制造商向銷售商轉(zhuǎn)變。麗嬰房在解決好家族企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題之后，加大了終端網(wǎng)絡(luò)的布點(diǎn)。紅孩子在2004年利用互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)平臺(tái)，創(chuàng)造性地在網(wǎng)絡(luò)上銷售孕嬰產(chǎn)品，短短大半年的時(shí)間達(dá)到了收支平衡，目前在全國(guó)大舉布點(diǎn)，成立了十幾家分公司，完成了全國(guó)60%網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。
　　這種形勢(shì)下，如何規(guī)范和管理各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)成了擺在企業(yè)面前的課題。
　　在復(fù)制的過(guò)程中，趙浦感到服裝行業(yè)和中式餐飲一樣，都很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，但公司可以“朝這方面努力，做到有限的標(biāo)準(zhǔn)化”。
　　于是他提出，今年的重點(diǎn)是要建立一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校，用來(lái)培訓(xùn)直營(yíng)店的營(yíng)業(yè)人員和加盟店的店長(zhǎng)。同時(shí)，公司還會(huì)成立一個(gè)職業(yè)學(xué)校，將一批服裝營(yíng)銷的專業(yè)人員納入體系進(jìn)行培訓(xùn)，然后再將他們派到全國(guó)各地去。這樣一來(lái)，“人員的標(biāo)準(zhǔn)化就建立了”。
　　除了人員的標(biāo)準(zhǔn)化，公司還計(jì)劃實(shí)現(xiàn)道具標(biāo)準(zhǔn)化、店面裝修標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品陳列標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)。“一旦做到了標(biāo)準(zhǔn)化，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，其他企業(yè)就難以趕超了。”
　　除了標(biāo)準(zhǔn)化之外，趙浦還有很多新想法。去年，公司開(kāi)始著手做加大碼的衣服。趙浦盯著這個(gè)市場(chǎng)觀察了八年，分析后認(rèn)為，“加大碼服裝的市場(chǎng)規(guī)模比孕婦裝要大10倍，目前尚處于空白的狀態(tài)”。而這部分，“也是公司上市融資后需要大力發(fā)展的方向。”