隨著線下母嬰門店的競爭越來越激烈，資源競爭、渠道競爭、人流競爭、價格競爭等等，這些成為母嬰門店經營重要要素，同時決定了未來門店發展好壞。母嬰門店要進行擴張，遇到的阻力著實不小，依靠自身的力量很難辦大事，如果我們把擴張的托盤做大，貌似會容易不少，所以這里就給我們重新思考的方式。

母嬰店該如何與競爭對手“友好相處共享資源”并進行低成本擴張？又該如何穩定甚至降低房租成本？最后如何減少員工流失率并增強團隊的向心力呢？下面我們就通過一個餐飲業采用“門店眾籌”模式擴張門店的例子來分析這三個問題。

獨特的門店擴張模式——門店眾籌

股份置換，資源共享�！氨娀I”作為時下餐飲業較熱的開店模式，試水者眾多，但做出像福建小餐飲業這樣規模的企業屈指可數。這一方面得益于他們已成體系的標準化運作，另一方面是得益于他們將所有的眾籌對象都不同程度地滲透到經營團隊中，立足于沙縣小吃模式積累的運營經驗，卻多了資源共享、股份置換等優勢，最終成功運作�！伴T店眾籌”可以說是福建中小餐飲業發展現狀的縮影，以令狐沖窯烤活魚店為例，就有“令狐沖總部+競爭對手+房東合作+員工計劃”的眾籌模式。

結盟后，迅速擴張。周麻婆餐飲是福州首個超過百家門店的餐飲連鎖品牌，它比令狐沖餐飲更早踏入餐飲業，專注于中餐經營，而令狐沖窯烤活魚則只專注于做烤活魚。這兩家同時處在“成長期”的餐飲企業，沒有因爭奪市場份額而打的不可開交，而是成了相互持股的“盟友”。在這之后，令狐沖餐飲以每個月10家新店的速度“野蠻”擴張，門店遍及全國十五個省份，成為餐飲界的閩系新秀。

門店眾籌第一招與“競爭對手”合作

與“競爭對手”資源共享。周麻婆進入福建餐飲市場較早，雖然“市場蛋糕”有限，令狐沖卻沒有將周麻婆等餐飲業前輩視為自己的“競爭對手”，它提出了“門店眾籌”的合作方式。令狐沖餐飲董事長鄭錦清將自己手中的店鋪資源提供給周麻婆，并對其新開門店進行投資，周麻婆隨后以同樣的方式進行置換。長期發展下來，這兩家餐飲企業發現，他們不同程度地解決了選址困難，資金周轉等問題。并且，這種“抱團”生存的模式讓他們將“戰場”不再局限于福建本地，而是組成一支閩系商幫，逐漸席卷全國。

純資本注入，不干涉經營。令狐沖與周麻婆進行長期合作，只要認為對方新開的門店有盈利空間，就會互相注資，以百分之五到百分之十的股份成為彼此的大股東。合作成功的關鍵在于令狐沖與周麻婆嚴格遵守著“純資本注入，不干涉經營”的約定，令狐沖專注于做烤魚而周麻婆專業做中餐，如果因為擁有對方的股權而進行干涉，最終會失去各自的特色。

《母嬰商情》簡評：先舉個例子，“有個母嬰店左邊是美容院，右邊是超市，斜對過是競爭對手的母嬰店，他如果單獨辦一場活動花費就會很高，規模和影響力都會很有限，于是他決定和這三家合作，搞一個聯合的活動，結果美容院的人搭臺主持，超市的人出獎品，競爭對手出人員和部分獎品，他自己又去找廠家要小禮品支持，整場活動下來一分錢沒花還賣了不少貨�！庇霉糙A的方式讓你的競爭對手和“隔壁老王”都成為你的盟友，讓大家成為真正的利益共同體，資源互換的收益比起“閉關鎖國”實在是強了太多！結盟遠比惡性競爭、暴力打擊更有助于企業發展。

門店眾籌第二招拉房東入伙

給房東參股的機會。令狐沖每新開一家門店，在與房東談判的時候，都會提供給他們參股的機會，投資比例依照房東的經濟能力而定。如此一來，令狐沖門店和房東變得更接近于利益共同體。房東在收取租金之外，每月還能獲得相應比例的利潤分紅。對于餐飲企業來說，租金在門店運營成本中占據了很大份額。一旦房東入股，門店運營的效益就會和房東的實際收益掛鉤，租金上漲的頻率和幅度都會大大降低。

讓部分房東成為經營者。這些參與投資的房東大體分為兩部分，一部分是單純的股份持有者，另一部分還扮演著經營者的角色。那些被令狐沖選做“經營者”的房東，大多以“個體餐館”的形式經營多年，門店地理位置優越，卻因為缺乏標準化模式、資金不足等原因經營不善，不得不選擇轉租。在這個時候，令狐沖通常會邀請他們在冠以“令狐沖”品牌的門店中繼續經營。同時為這些有意經營的房東提供全方位支持，包括從總部配送獨家醬料，優化門店設計、進行員工培訓等等方面。這些細則甚至具體到，在烹制烤魚時，究竟要放多少辣椒。

《母嬰商情》簡評：通過讓房東入股來穩定租金漲幅，并讓部分有能力的房東做經營者，這種方法不僅能節省成本，還有助于大家精誠合作達到雙贏的效果。親愛的母嬰店主，無論是你想做擴張還是想談合作，這種雙贏的方式你不想嘗試一下嗎？

門店眾籌第三招讓基層員工成為合伙人

令狐沖在任何一家門店開業前都會向自己的員工開放門店百分之三十左右份額的參股渠道，讓每個員工個人持有百分之一到百分之五的股份。

增加資金周轉率。令狐沖總部考慮到基層員工的經濟能力有限，有針對性地推出了“令狐沖創業基金”，首期注資一百萬。如果某個員工想購買總價值三萬元的股份，但他只能拿出一萬五千元。令狐沖創業基金就會在評估之后對他發放無息借款。只要該員工在職，這筆借款就會以扣除工資的形式逐月還清。例如，一名基層員工的工資標準為兩千伍佰元，那么他每月的還款額度就是一千元。

提高員工積極性。對于一些在參股過程中無需借款的員工，令狐沖也了解到，他們的投資額度基本占到了個人積蓄的半數以上。這樣一來，在令狐沖門店中所做的投資幾乎等同于員工的身家性命，為了盡快得到回報，員工在工作中的積極性會最大程度的得到釋放。

降低員工流失率。門店里大部分員工都會參股，他們或因參與投資想要得到分紅，或因借款尚未還清，離職的比率大幅度降低。根據令狐沖內部統計的數據顯示，在實行“員工合伙人”計劃之后，他們基層員工的流失率基本控制在百分之五以內。

《母嬰商情》簡評：這一招可謂是“一石三鳥”，不僅有助于公司的資金周轉；還能激發員工的工作積極性；同時還能降低員工的離職率。很多母嬰連鎖店的股份制都是針對中層以上的員工，但我們這次推薦的股份制卻適合每一位員工，所謂一榮俱榮一損俱損，員工能不努力嗎？

《母嬰商情》總結：通過股份置換的方式與“競爭對手”共享資源為開源之道；通過讓房東入股的方式穩定房租，甚至與房東合作為節流之法；那么讓基層員工成為合伙人則能最大程度上增加員工穩定性。眾籌開店很熱門，但與競爭對手結盟式的眾籌卻很少見，另外此案例穩定房租、減少員工離職率的做法更是值得我們母嬰店主借鑒。