在浙江這個區域開一家實體門店，能堅持多久？

5年？10年？

有的快速死去以求“全尸”，有的激進整合以求擴張。

諸暨點點寶貝的袁巾平卻悠然自得，堅持開店的14年間，營業額逐年穩步遞增。10家直營店中有7家增加服務項目，她覺得服務就要專注。

2003年，袁巾平剛結婚不久，想做一點小生意。她考察諸暨的市場，發現成人、服裝、食品都不缺，唯獨少了針對寶寶的門店，于是拿著手里僅有的6萬塊開了家店。當時她什么都不懂，就一門心思做服裝和用品，覺得一件衣服的毛利比較高，而食品一小盒才幾塊的毛利，太低，做不動。

但2004年合生元的一次推廣，讓她對食品改觀了。店鋪內加入奶粉等食品以后，有極大的引流作用，因為是快消品，顧客會反復到店購買，不僅增強店鋪粘性，同時可以帶來更多的關聯銷售。很快，食品成了點點寶貝另一大利潤來源。

定位中高端

最初袁巾平主營點點寶貝的服裝，但是不斷有顧客找上門來，反應服裝有質量問題。本著對顧客負責的心態，她不斷與廠家交涉理論，直到廠家也不耐煩了，甩出一句“你自己去四季青選貨吧！”

她去到四季青以后，才知曉服裝品類如此之多，于是引進了嬰姿坊和奇寶樂園兩個在當時相對比較好的服裝品牌。

隨著對市場的逐步觀察，她發現諸暨的消費能力不錯，而且在上升。

經營低價服裝的失敗也讓她看到中高端品類的好處：既滿足諸暨人的消費能力，還能以好品質黏合顧客。

袁巾平覺得：“要賺錢就要賺有錢人的錢！”

由于諸暨點點寶貝定位中高端，錯開了一般母嬰店，所以每次開店，反而會帶起周邊母嬰店的生意。

她打趣說：“我店里東西貴，顧客一看嚇跑了，去旁邊的店一看挺便宜，都到他們店里去買了！”

但是真正留下來的顧客，喜歡他們的產品和服務，反而不會走了。

品類管理要符合形象

在袁巾平的眼中，母嬰店內的品牌分兩類：

1、流通貨。有引流作用，不得不賣，但是利潤偏低。

2、主推款，品牌不錯，利潤不錯，能夠讓店鋪生存下去。

5-6年前，諸暨點點寶貝還在不斷接新品，更品類，雖然產品上的都是中高端，但不會因為利潤空間大就不顧品質，還是在維護自己中高端的形象，例如保健品就只選有“藍帽子”的產品。

但她發現，很多人今天在她店里買了這個產品，由于在店內銷售量不高，明天就被撤掉了。買不到，顧客氣惱，隨而流失。所以，頻繁更換品牌和品類，并不貼合中高端的門店形象。

這是一個讓她頭疼了很久的問題：品類調整就像是不斷進新的水源，可魚兒可以隨著水流進來，也可以隨著水流走，流水永遠無法存下來。另一方面，中高端的店內陳列又要求每一處都要整潔大方不失實用性，不允許存放太多品類。

這讓她意識到品類必須固定和精簡！

對于現在的諸暨點點寶貝來說，主推3-4個品牌就夠了，除非踢掉一個不合適經營或者銷量不佳的品牌，否則不會再接新品。

深耕一條服務線

袁巾平覺得，面對消費力不錯的顧客，光有中高端產品線是遠遠不夠的，服務也要相應到位。

從08年開始，點點寶貝引進嬰兒游泳服務，到現在已經做了近十年。

服務需要做精，她看準兒童水域服務這條線，洗澡——游泳——小兒推拿做一整套。今年3月份，她去到山東七彩虹看服務，發現他們采取藥食同源的想法，用古方制作調養寶寶的藥浴，又心動了。

但即便眼下兒童攝影很熱，點點寶貝卻并不想做。按照袁巾平的思路，做服務就要找準一條線深耕下去。

導購的服務能力

店內導購的服務能力，袁巾平同樣抓的很嚴：

1、諸暨點點寶貝的工資不低，所以比較好招人，對于人員的選擇也有一定要求。店內的導購基本都是40歲以內，有過生育經驗的人，既有養孩子的壓力，又有養孩子的經驗。

2、在點點寶貝現有的10家門店內，每個門店都配有1-2個母嬰顧問，能夠清楚的幫助顧客解決問題，同時增強顧客對于門店的信任感。

3、對于普通員工，點點寶貝每年還送他們去培訓2-3次，回來以后用實際業績和顧客反饋作為考察，看學習成效如何，再進行調整。

4、從04年起，點點寶貝就上了收銀系統和會員系統，促銷活動會用后臺統一給顧客發短信告知，但是她覺得這樣還是少了服務性。以前會要求店員寫日志，記錄每天和多少顧客在微信有互動，一時有用卻不長久。談到未來，她希望可以將活躍會員分配到每個店員身上，讓他們斷和顧客互動，及時發現需求。

“只有賞罰分明才能充分調動員工的積極性，他們好了，我的門店才會一天比一天好�！� 袁巾平坦誠的談到，“在幾個老店中，店長基本都有店內股份，新店則尚在調整。未來還會更改獎勵機制，希望員工能拿到更多實實在在的利潤�！�

找準中高端線，產品和服務檔次配套，諸暨點點寶貝一直堅守自己的開店原則，正如老板袁巾平一樣，思路清晰且主意正，希望袁老板沿著這條路越走越遠。