本文為《母嬰商情》2015年5月的頭版文章。

母嬰行業在經歷了快速發展的七年后，產業鏈上的各種業態都開始遇到了前所未有的挑戰，正如圣元乳業董事長張亮先生在2014年的一次會議上描述的那樣“以前的很多營銷招數，效果都大不如前了”。

遇到這種挑戰，我們認為可以分為兩種情況：種情況是各種業態都有一種追求更好的心理，所以會感覺到挑戰，這種情況屬于主動性升級和轉型；第二種情況則是自身原有的業務模式和發展空間遭遇到擠壓，被動性轉型。但不論是哪種情況，過去一年多來，整個母嬰行業都在探索升級轉型。從上游的生產商、品牌商，到中間的代理商，再到下游的零售商，都在嘗試和推進。《母嬰商情》認為在當前的大環境下，純粹的貿易型代理商的升級轉型需求更為迫切和嚴峻，所以我們本期就來探討一下這個話題。

如果我們把時間回退3到5年，在那個階段，母嬰代理商對于行業的發展起著至關重要的作用。由于母嬰零售終端的數量還不夠充足，也由于當時的物流快遞還不夠通達，所以那段時間的代理商在選擇適銷的產品和區域性發貨方面，具有著不可替代的優勢。因而生產商和品牌商們都更愿意選擇省代模式，絕大部分品牌都是依靠代理商來發展當地市場。后來隨著母嬰零售終端的高速裂變和物流更加通暢，還有全國各地高鐵路線的延伸，生產商和品牌商都逐步弱化或取消了省代模式，轉而以市代模式為主。

而最近的兩年，品牌商生產商和終端門店的信息接觸越來越多，門店對于利潤的壓力也導致他們積極選擇和廠家以直供模式去合作。據《母嬰商情》2015年1月所做的調查顯示，對于廠家直供門店的這種模式，有78%的支持率。而大約有50%的門店，已經在奶粉品類上開始選擇和廠家直接合作。這就導致原來的貿易代理商，必須得以自身服務能力的升級或業務模式的轉型來應對這種市場環境的變化。

今天，我們就來探討一下區域性貿易代理商轉型的幾個方向，拋磚引玉，供大家參考。

一、向上游轉型做品牌商。

這個方向是代理商群體比較順理成章的一個方向，而且也可以說是相對比較容易的一個方向。

推動代理商向上游轉型去做品牌商的因素，除了謀取更高的利潤率，還有另外一個更重要的原因，就是很多代理商在和品牌商合作的過程中，品牌商的政策不穩定，產品質量也不穩定，代理商在頻繁更換操作品牌的同時，自然而然就會想到自己找原始的生產廠家OEM產品，這樣做至少自己能掌控更多環節，主動性更強。

從代理商的核心資源來講，每一個代理商都肯定有下游的很多終端零售店資源，自己做了產品，馬上就可以通過現成的終端零售店資源鋪開銷售，而且因為能夠在時間感知到終端零售店的市場反饋，所以產品本身的升級換代也能更加迅速。如果在自己區域能夠取得良好的市場回報，馬上又可以啟動鄰近區域的市場，甚至開始全國性的招商。

這個方向，之所以說是相對容易的一個方向，是因為轉型的要求就是資金投入，而人員和渠道基本都是利用代理商現成資源即可。

二：由產品中間商轉型為服務提供商，做深細做強自我價值。

這個方向在某種程度上也可以說不是轉型。因為從商業模式上，代理商還是定位在一個中間商，還是要起到鏈接生產商、品牌商和終端零售商的作用。但從另一個角度講，又可以說是難度的轉型。因為在商業模式大框架不變的前提下，要實現升級，相當于在自我否定中追求重生，這個無論是技術難度還是心態轉變，都是需要“觸動靈魂”的層級。還是那個模式，還是那些資源，面對不斷上漲的各種成本和復雜多變的市場環境，如何做出更強的競爭力，做出創新的服務力，這個確實對于當前母嬰行業代理商的掌舵者和其團隊提出了一個幾乎不可能完成的任務。

過去一年多來，我們看到全國各地的母嬰代理商，不是開訂貨會的酒店檔次越來越高，就是大張旗鼓的搞商學院噱頭，再不濟也會邀請門店老板去旅游玩耍。而我們深入零售門店調研時看到的卻是，陳列一團糟，品類亂哄哄，店員冷冰冰，門頭不統一。很多代理商還是停留在向門店壓貨的操作思維，而較少去關注門店產品動銷和門店自身成長。

如果我們拿婚姻關系來比喻代理商和終端零售店的關系，大部分成熟的代理商和合作的終端零售店基本都是老夫老妻的階段了。這個階段，送個玫瑰花啥的都只能是一時花招，而真正能夠讓婚姻關系長久的是目標一致，共同向前。所以，在當前零售店面臨“房租、人員、電商”這三座大山的階段，那些能夠真正站在零售店立場上，實實在在去幫助零售店提升內力，更新服務，發掘客源的代理商，才是門店歡迎的代理商。今天，如果一個代理商的價值還僅僅只是產品，那這種價值很快就會流失。而如果在產品之外還有思路、方法、工具，而且能根據終端零售店不同的區位，不同的發展階段，不同的追求目標，因地制宜地去指導終端零售店的發展，《母嬰商情》認為這樣的代理商就能做得更大更強，更有核心價值。

三、向下游轉型自己開零售店

這個方向，是去年以來一些大型區域代理商悄悄推進的工作，之所以不會大戰旗鼓，是因為他們顧忌到自己和現有的終端零售店的合作。這個方向的轉型，比第二種要相對容易，但比種要相對難。因為除了種的資金要求之外，還有一個人才要求，畢竟產品零售是一個細節更多的業態，而且作為代理商面向的是企業行為，直白點就是對方也是為了做生意。而作為零售商面向的是個人行為，對方僅僅只是為了消費。

代理商向下游零售商轉型，除了主動獲取多層次的利潤，其實更多還是被動因素。如上文所講，終端零售商受“三座大山”壓力所致，紛紛謀求廠家直供，尤其是主力品類奶粉的直供比例越來越高，直接擠壓了代理商的生存空間和發展利潤。所以一些代理商盡管當前日子也過得很不錯，但都開始了布局進入，落子零售，也算是在母嬰這盤大棋上為自己多留一個出路吧。

四、向母嬰主業之外拓展

這個方向，盡管選擇的比較少，但也確實有一些，而且方向很多。在前文所述各種主動被動的因素下，特別是小米手機成功后“跨界”概念的甚囂塵上，讓一部分母嬰行業的區域代理商嘗試往非母嬰的業務轉型。當然，他們的轉型也都是還要利用母嬰行業資源和經驗的。有的做起了母嬰網購，有的做起了行業網站，也有的做起了收費培訓，還有的做起了母嬰軟件。

綜上所述，盡管區域性代理商選擇的方式方法各異，但轉型的意識都是值得肯定的，面對著今天復雜多變的商業環境，不在自我變化中發展，就只能在別人變化中死亡。區域性代理商，僅僅只是母嬰產業鏈中的一個環節。同樣，《母嬰商情》也希望和祝福，包括我們自身在內的其他環節，從品牌商到零售商、服務商，能積極的尋求升級，共同鑄造更加有生命力的中國母嬰產業。

來源：百家號