孕嬰童資訊
樂(lè)友孕嬰童，1999年10月成立。
2000年1月樂(lè)友網(wǎng)上線，并在隨后贏得了高盛等基金的340萬(wàn)美元投資。
2001年，樂(lè)友家實(shí)體店在北京交道口誕生，隨之在全國(guó)范圍布局，樂(lè)友至今在全國(guó)百余個(gè)城市擁有門店數(shù)量500余家，會(huì)員數(shù)量超過(guò)千萬(wàn)人。
2014年10月，樂(lè)友APP誕生，正式建立了“APP+網(wǎng)上商城+連鎖店”的全渠道模式，并順勢(shì)將樂(lè)友模式定位為母嬰O2O服務(wù)。
2017年，樂(lè)友即將邁進(jìn)18歲的成人禮。
近日，母嬰行業(yè)觀察就樂(lè)友孕嬰童一路以來(lái)的發(fā)展歷程以及對(duì)母嬰零售的洞察與樂(lè)友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超進(jìn)行了深度對(duì)話。（樂(lè)友孕嬰童創(chuàng)始人兼CEO胡超=胡 母嬰行業(yè)觀察=觀）
觀：很多母嬰人都有這個(gè)感受，母嬰行業(yè)掙點(diǎn)小錢還是可以的，想做成大事不容易。樂(lè)友馬上就經(jīng)營(yíng)了快18年了，一路走過(guò)來(lái)很辛苦吧？
胡：我們最累的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去了，最難的時(shí)候是模式的摸索，當(dāng)時(shí)這個(gè)行業(yè)沒(méi)有成型的模式可以供參考，到建規(guī)模的過(guò)程中，組建團(tuán)隊(duì)、跨省市發(fā)展，其實(shí)是特別不容易的。目前這個(gè)行業(yè)，跨省市的經(jīng)營(yíng)其實(shí)是有很多難點(diǎn)的，我們渡過(guò)了最不容易的階段，還有就是互聯(lián)網(wǎng)剛興起的時(shí)候，借助資本的力量，不掙錢也來(lái)和你競(jìng)爭(zhēng)，這幾個(gè)都是挑戰(zhàn)比較大的節(jié)點(diǎn)。樂(lè)友看問(wèn)題一直看的很清楚，所有的過(guò)程是人人皆熬，過(guò)了這個(gè)風(fēng)口，最后依然要回歸商業(yè)本質(zhì)，依然也要面對(duì)我們?cè)?jīng)面對(duì)過(guò)的問(wèn)題。
觀：2014年資本大量涌入，人才也涌入，電商又起來(lái)一波，這個(gè)過(guò)程中有沒(méi)有過(guò)不堅(jiān)定？
胡：我覺(jué)得人要相信自己是帶著使命來(lái)的，當(dāng)上升到使命感這個(gè)層面時(shí)，你就會(huì)覺(jué)得做嬰童行業(yè)不能太功利，不能只想自己出多少風(fēng)頭、賺多少錢。很多人中途去轉(zhuǎn)行業(yè)，但不是人人都能轉(zhuǎn)成的，其實(shí)很多行業(yè)“做熟不做生”,母嬰行業(yè)是一個(gè)能上升到愛(ài)心的事業(yè)，樂(lè)友做了這么多年，掌握了很多核心的競(jìng)爭(zhēng)力，只要堅(jiān)持做下去，就能有比較好的結(jié)果。
觀：樂(lè)友一直是全渠道母嬰業(yè)態(tài)的一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，這兩年風(fēng)向突變，以商場(chǎng)為主的大零售業(yè)態(tài)更加火熱，孩子王的模式好像更加受歡迎，您怎么看這個(gè)問(wèn)題？
胡：隨著消費(fèi)者需求、品味的提升，商家經(jīng)營(yíng)手段也在進(jìn)步，但零售這么多年沒(méi)有本質(zhì)上的變化，無(wú)非是有人開(kāi)百貨店、購(gòu)物中心，有人在做商品、做供應(yīng)鏈，開(kāi)購(gòu)物中心到了互聯(lián)網(wǎng)就是做電商做平臺(tái)、直營(yíng)的電商等。孩子王本質(zhì)上是一個(gè)大的平臺(tái)，用會(huì)員制的方式進(jìn)行管理，它與沃爾瑪、迪卡儂等連鎖店會(huì)員管理其實(shí)沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過(guò)手段有變化。樂(lè)友做的是供應(yīng)鏈，不是平臺(tái)，我們直接用買手的方式做零售，現(xiàn)在這個(gè)零售又有了商品上的升級(jí)，這個(gè)升級(jí)就是打造供應(yīng)鏈，一個(gè)是從廠家直采，一個(gè)是自己的OEM,以此更好地滿足我們會(huì)員的需求。
觀：新零售是個(gè)新物種嗎？還是新瓶裝舊酒？
胡：都不是。我認(rèn)為新零售之所以讓人覺(jué)得有意思，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售方式確實(shí)過(guò)時(shí)，你如果不與時(shí)共進(jìn)，就無(wú)法滿足消費(fèi)者需求。消費(fèi)者越來(lái)越走在舞臺(tái)的中心，新零售其實(shí)就是人貨場(chǎng)的概念，超市的時(shí)候是場(chǎng)貨人，人是最不重要的，百貨的時(shí)候是貨人場(chǎng)，只有新零售是以會(huì)員為導(dǎo)向。樂(lè)友的模式一直都是人貨場(chǎng) ,一開(kāi)始就是會(huì)員制，記錄會(huì)員所有的需求，買手制按照會(huì)員的要求去買，去做我們的品牌，去做我們的OEM,這一切不管有沒(méi)有用新零售的概念來(lái)造勢(shì)，我們?cè)趯?shí)際上是用新零售的方式去做事。新零售是一種現(xiàn)代零售，以消費(fèi)者的需求來(lái)組織自己的所有品類管理和商品組合能力。我覺(jué)得還有一點(diǎn)不同在于，以前零售商的營(yíng)銷方案都是以各自品牌為導(dǎo)向，新零售下應(yīng)該以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向。
觀：現(xiàn)在稍微有點(diǎn)規(guī)模的渠道商幾乎都在做自有品牌，樂(lè)友也做了些自有品牌，為什么要做自有品牌？自己做品牌會(huì)對(duì)合作品牌有沖擊嗎？怎么看渠道做自有品牌這個(gè)事？
胡：我們也思考了很久，仔細(xì)去思考，一個(gè)品牌想要在市場(chǎng)上生存，它一定要有很強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、品牌營(yíng)銷能力，規(guī)模夠大，并且依靠多渠道才能夠賣起來(lái)。很多商品其實(shí)并沒(méi)有品牌力，它的市場(chǎng)價(jià)格體系、促銷體系非常混亂，沒(méi)有哪個(gè)品牌能夠做到既充分滲透到每一個(gè)渠道，又讓每一個(gè)渠道非常守規(guī)則的服務(wù)消費(fèi)者而不是打價(jià)格戰(zhàn)。在打價(jià)格戰(zhàn)的過(guò)程中，其實(shí)是把品牌力打弱了，很多品牌滲透下去，不停打著價(jià)格戰(zhàn)，很多渠道就不想賣它了。所以一個(gè)真正好的零售品牌在建立起一定的規(guī)模之后，一定要有自己核心供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，出于自身很多年數(shù)據(jù)的分析，以及對(duì)商品的理解、買手的理解、消費(fèi)者的理解，你才能真正打造出非常好的品牌，這是一個(gè)與時(shí)共進(jìn)的過(guò)程，有很多的決策其實(shí)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴中去做的。
零售里有一個(gè)很重要的因素是差異化的商品體系，如果沒(méi)有差異化的商品體系，從消費(fèi)者的角度來(lái)講你賣的就都是別人的品牌，別人的品牌一旦出現(xiàn)在別的地方，你的競(jìng)爭(zhēng)力就沒(méi)有了，做自有品牌也是在打造樂(lè)友的差異化核心競(jìng)爭(zhēng)力。
觀：其實(shí)在母嬰領(lǐng)域沒(méi)有多少?gòu)?qiáng)勢(shì)的品牌，是什么原因呢？母嬰行業(yè)做一個(gè)品牌很難？
胡：其實(shí)在母嬰行業(yè)做品牌是有難點(diǎn)的，因?yàn)槭恰?+2+1”的生意模式，一個(gè)比較小的年齡段包羅萬(wàn)象，而且這個(gè)行業(yè)真正形成規(guī)模的連鎖并不多，這兩年稍稍好一點(diǎn)，其他一些都是瑣碎的小店，廠家為了服務(wù)這些店建立的經(jīng)銷制，使得中間的代價(jià)太高了，很難有一個(gè)高效的供應(yīng)鏈，因此消費(fèi)者的感知也會(huì)不好。相比之下在國(guó)外，很多大的零售商都有自己的供應(yīng)鏈體系，樂(lè)友做自有品牌也是一個(gè)戰(zhàn)略的考慮，不僅是這樣，很多商品沒(méi)有形成品牌，我把它打造成品牌，為什么不打造自己的品牌？零售的本質(zhì)還是消費(fèi)者和供應(yīng)鏈。樂(lè)友是母嬰領(lǐng)域解決方案的提供者，我們這個(gè)模塊既可以放到超市做合作，也可以進(jìn)購(gòu)物中心、百貨業(yè)做合作，我們自身有著很強(qiáng)的供應(yīng)鏈基因，從這個(gè)角度來(lái)講我們準(zhǔn)備了十幾年才走到了今天這一步。
觀：在母嬰領(lǐng)域想做一個(gè)大點(diǎn)的事，必須要做全一個(gè)生態(tài)嗎？
胡：做一個(gè)垂直的行業(yè)，最終還是成本和效率的控制，如果從頭到尾什么都做的話，是不是能做到最好？我的觀點(diǎn)是集中精力做自己的長(zhǎng)項(xiàng)，現(xiàn)在大家的疑問(wèn)在于垂直的生態(tài)圈效率夠不夠，到底要花多少錢打造流量，花多少錢打造產(chǎn)品，給商家?guī)?lái)的流量是不是夠好，別人為什么要和你合作等等，關(guān)鍵點(diǎn)在于離開(kāi)資本的支持進(jìn)入到正常運(yùn)營(yíng)后，是否還有這樣的競(jìng)爭(zhēng)力？如果在資本支撐你的過(guò)程中都沒(méi)有打造出核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就只有哀鴻一片了。
觀：母嬰電商立得住嗎？
胡：母嬰電商全靠線上這塊沒(méi)法立住，靠別人的品牌、靠快消品打造出的流量是沒(méi)有粘度的，消費(fèi)者對(duì)你這個(gè)平臺(tái)是沒(méi)有多大的認(rèn)可度的，如果做線下的話，整個(gè)模式就發(fā)生了變化，決定因素還是消費(fèi)者的需求。母嬰電商最開(kāi)始是靠低價(jià)往里貼，如果樂(lè)友也賣低價(jià)，那我的用戶憑什么去你那，體驗(yàn)式的商品、高毛利的商品、長(zhǎng)尾的商品又該如何去滿足消費(fèi)者的需求。如果做自有產(chǎn)品，小窗口能扶持起多少個(gè)品牌，如果那些品牌都死了，平臺(tái)怎么活，如果不參與，全是開(kāi)放性的品牌，你給每一家的流量夠不夠，這都是問(wèn)題。中國(guó)零售行業(yè)一直以來(lái)需要經(jīng)過(guò)各級(jí)別的代理，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了以后，直接把中間環(huán)節(jié)給去了，就給你一步到位的賣，消費(fèi)者在過(guò)去沒(méi)有選擇的情況下，認(rèn)定了要買某個(gè)流通品牌，可是互聯(lián)網(wǎng)一下子把這些透支掉了，用戶全部轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，但紅利吃完以后，如果所有的實(shí)體店都不愿意賣它，那成也蕭何敗也蕭何，品牌方仍然需要在互聯(lián)網(wǎng)上打廣告、買流量，如果不投入的話，品牌也會(huì)走向消亡的過(guò)程。
觀：接觸資本對(duì)樂(lè)友是一個(gè)很大的推動(dòng)嗎？
胡：其實(shí)是一個(gè)很大的推動(dòng)。在行業(yè)想靠自己的力量，迅速做出一個(gè)規(guī)模來(lái)不是特別容易，需要的時(shí)間也是很久。當(dāng)時(shí)在母嬰行業(yè)有兩種方式去借力資本，一個(gè)是依靠資本的力量，一個(gè)是靠眾籌的力量，我現(xiàn)在把加盟看作一種眾籌，加盟的難點(diǎn)就是在母嬰行業(yè)沒(méi)有商品的品牌，全部是用的第三方的品牌，最難突破的就是廠家的經(jīng)銷體系，你突不破的時(shí)候，這些品牌不歸你所有的時(shí)候，到了做加盟的時(shí)候就很容易把你拋棄了。那時(shí)候資本對(duì)零售連鎖專賣很感興趣，它有很清楚的盈利模式，也可以引領(lǐng)上市，樂(lè)友天時(shí)地利人和，也很清醒的在打造自己的供應(yīng)鏈，雖然在別人眼里看起來(lái)感覺(jué)有點(diǎn)辛苦，但是我們覺(jué)得走的是對(duì)的路，當(dāng)我們建立了自己的供應(yīng)鏈，有了自己的規(guī)模，我們?cè)偻伦撸眉用俗鲑Y本的支撐，也是一條發(fā)展之路。
觀：希望消費(fèi)者怎么看待樂(lè)友？
胡：樂(lè)友是一家安全健康母嬰用品的全渠道零售商，作為母嬰新零售的代表，樂(lè)友擁有非常靈活的模塊化運(yùn)營(yíng)模式，我們大到可以跟購(gòu)物中心做全店的輸出，小到可以跟藥店的連鎖、百貨的連鎖、超市的連鎖做解決方案的輸出，所以我們也是一個(gè)母嬰商業(yè)領(lǐng)域解決方案的提供者，很多零售業(yè)態(tài)需要母嬰版塊，樂(lè)友就是最好的選擇。
觀：經(jīng)營(yíng)企業(yè)這么多年，一路走過(guò)來(lái)，你覺(jué)得的挑戰(zhàn)是什么？
胡：所謂的商業(yè)模式就是盈利模式，盈利模式就是超出一般市場(chǎng)的模式滿足消費(fèi)者的需求。這個(gè)行業(yè)沒(méi)有人有安全感，母嬰行業(yè)集中度很低。創(chuàng)業(yè)不同階段有不同的焦慮，但我天生是一個(gè)愛(ài)笑的人，大家都叫我超姐、胡媽，很有親切感的稱呼，我覺(jué)得沒(méi)有什么能把自己打垮。
